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时间：2020年06月30日
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怎么合理的利用产业的变化
如果战略者对竞争力量及其支撑力量有着深刻的理解，那么产业变化便能给他们提供发现和提出新的有前景的战略定位的机会。比如，让我们来看一下过去10年里音乐产业的发展。随着互联网和数字音乐的出现，有分析家预计由此会诞生出数千家音乐公司(也就是扶植艺术家并将他们的音乐推向市场的唱片公司)。分析家认为，这将会打破自爱迪生发明留声机以来的一个固定模式：总是有3~6家唱片公司统治着音乐产业。分析家还预计，互联网将会绕过音乐发售门槛，从而将许多新进入者引领入音乐产业。
但是，一项严谨的分析研究表明，音乐发售并不是最关键的进入门槛，影响进入的真正门槛是大型音乐公司坐享其成的利润。在推出新人方面，大型音乐公司会选择多管齐下，从而降低了一旦出现某一点失败而带来的影响。更为重要的是，他们在冲出重围、让自己的新人独树一帜方面有自己的优势。他们会向电台和唱片商家许诺与知名艺术家合作，而作为回报，电台和商家便会帮助他们推介新人。而音乐产业的新进入者几乎不可能做到这一点。只要大型音乐公司持续这样的做法，新生代的音乐公司便难以与之抗衡。
然而，这并不意味着数字音乐的出现并没有改变音乐产业的结构。无授权音乐下载便是一种非法却极具杀伤力的替代品。多年来，音乐公司一直致力于拓展自己的音乐发售平台，但主要音乐公司不愿意将自己的音乐通过竞争对手拥有的平台出售。2003年苹果公司推出的用于支持iPod音乐播放器的iTunes音乐商店则填补了这一空白。主要音乐公司允许创造一个新的强力看门人，但是由此引起的产业结构的变化却对其自身构成了威胁。实际上，主要音乐公司的数量从1997年的6家下降到了目前的4家，原因就是他们要不断与新生的数字势力作斗争。
如果产业结构变化不定，新的具有发展潜力的竞争定位便可能会出现。结构变化催生出了服务于现有需求的新需求和新方法。当前的产业领导者可能会忽略这一点，或者一味固守过去的战略。而产业中较小的竞争者则可以利用结构变化，否则，这些空白将可能被新进入者所填补。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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