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时间:2020年06月04日
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管理能力的不足削弱了执行的力度
导致“中国企业”执行不力的第三个原因便是管理层能力的不足。按说,能晋升到管理层的中高层领导成员都能力超强,否则凭什么得到上司的认可。
但从我们常见的晋升通道而言,晋升者一般都是因为某方面专业能力的突出而得到擢升与常识的。如,营销人员的个人业绩突出,被提升了区域经理、营销总;车间工作人员的工作认真负责,被提升成了车间主任、生产总监等等;培训专干被提升成了人力资源总监。
如此种种,他们都是某一领域内的佼佼者,但他们职位升迁的同时,往往还停留在原来的专业能力层次上,并没有迅速地进行身份的转移——他已经变成了管理者,需要提升自己的管理能力,他的工作不再是做孤胆英雄,而需要靠管理别人产生岗位价值。
从基层到中层的定位变化,你不能只对自己负责了,你还要对自己的部门、团队负责,要想办法激发每一个人的工作热情和积极主动性,做好团队的时间管理、目标管理等等通用管理,让这支团队为企业创造最大的价值。摇身变成企业的管理者之后,能力的侧重不仅是专业能力,更多的是管理能力,但目前“中国企业”的管理能力普遍不足,尤其是技术出身的领导者,都是重技术轻管理。
这时候,管理层通用管理能力的普遍不足,使得企业战略无法执行、落地、实施了,由此就造成了一个团队、一个部门执行力的下降,进而影响到了企业的综合实力的提升。因而,对管理层通用管理能力的加强与培训已经变得刻不容缓了。
知,而后行。探究的意义就在于改变,所以,“客观已经是客观了,再强调客观意义已经不大,重要的是如何改善这个种客观”。
文章摘抄于:《全盘执行力》 作者:郭明
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