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时间：2020年05月25日
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生产与财务管理一体化的MRP
MRPI的形成和特点在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则， 即低水平的管理常常是五花八的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。
因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造企业的生产过程中，一个基本的问题是"在什么时候需要什么物料? "在许多制造企业中都有好几个系统来回答这个问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否定了这些日期，还有催货单等。由于没有一个统-的系统可以很好地回答上述的基本问题，于是就产生好几个系统。而这些系统的工作都不能令人满意。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统-。只要主生产计划真正地制定好，那么，闭环MRP系统就可以回答上述的基本问题。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是个方面， 它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。 这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突(数据不一致)。在更高的管理层次上也有类似的问题。
用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题:我们要销售些什么?我们有些什么?我们必须制造什么?销售与运作规划也是用来回答上述问题的。问题在于，经营规划和销售与运营规划是分别制定的。在许多企业中，制定销售与运营规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也从不去了解销售与运营规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把销售与运营规划的总和用货币单位来表示。
于是，人们想到，能否建立一个体化的管理系统，砍掉不必要的重复，减少冲突，提高效率呢?凡是已经成功地实现了用闭环MRP系统进行生产管理的企业都会认为，这是可以做到的。甚至认为不这样做未免可惜:既然库存记录的精确度足以支持MRP系统，为什么不能进而用于财会核算呢?既然MRP系统中的生产计划的确反映了实际情况，为什么不能进而用货币单位来表示它，从而使经营规划也总能反映实际情况呢?众所周知，在自然科学的研究中，人们认识越深刻，问题就变得越简单，就会在不同的现象中找到同一规律。对管理科学，也同样如此。
把财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRPI前进了一大步。从把主生产计划视为MRP的关键输入之时开始，人们就意识到市场预测将是主生产计划的关键输入。但在当时的许多企业中，市场销售部门并不关心MRP，而只是把它看作一种生产控制技术。虽然这些部]有时也提供市场预测，但只是按要求行事，并非真正了解主生产计划的功能。只有在闭环MRP得到成功应用的企业中，市场销售部门的管理人员才认识到MRP系统不但与他们有关系，而且是他们的”好帮手”。因为只有借助于MRP系统，才能在各种生产约束条件下制定出合理可行的销售计划。
反过来，也只有依靠MRP系统，才能使生产迅速地适应销售方面的变化。对于工程技术，人们也已认识到它在整个管理系统中的作用。特别是那些生产复杂产品或引入新产品而需要在生产中解决一系列工程技术问题的企业，更加需要把工程技术管理与生产管理、销售管理、财务管理等有机地结合起来，更加需要把工程技术准备计划与生产制造计划、财务计划等各种有关的计划合理地衔接起来。
例如，由工程技术部分提供的物料清单，在过去只是生产管理的参考文件，而在MRP系统中已成为一个控制文件，即用它来控制物料需求的分解路径。把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个-体化的系统，称为制造资源计划(manufacturingresourceplanning)，英文缩写还是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRP
文章摘抄于：《ERP与企业管理：理论、方法、系统(第2版)》 作 者：周玉清,刘伯莹,周强
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