作者：
时间：2020年05月19日
信息来源:
企业文化运动大师
企业文化理念若无推行及落实，就成为束之高阁的一纸虚文。而华为企业文化理念的推行，很大程度上，是依靠一个个具体的事件，通过发起运动的方式来实现的。
每年的市场大会，是华为公司最重要的年度会议，而每次大会，任正非必然登台亮相，发表演说。限于场地，大部分华为员工是没有机会到现场“聆听教导”的，不过，任正非的这些演讲，都会整理成文字，其中大部分内容，都与华为文化与管理紧密相关。这些文章经过一定时间的修改，最后都会发给全体员工学习，有些重要文章，还会要求部门领导干部带领员工一起学习，并且形成学习纪要。学习之后，每个人还要向部门秘书提交学习心得，由其汇总至上一级。
如果说，这种频繁、大范围的学习活动是一种日常、例行式的洗脑，那么华为还不乏行动激烈的文化运动。发生在1996年初的华为市场部干部集体大辞职事件，就是这样一个十分典型的运动。这里所谓的“辞职”与通常的“辞职”不同，既不是因劳资纠纷而产生的“被迫辞职”，也不是因为业绩不佳而引起的“引咎辞职”，而是具有非常强烈的自我批判色彩的文化运动：它规模大、持续时间长，并且要求人人参与，深入人的思想。伴随大辞职运动同时进行的，还有大规模的岗位调整，以及反复、持续出现的集体学习，颁奖典礼、心得交流等活动。
当时主管华为市场部门的副总裁孙亚芳(现已担任华为董事长)带领华为市场部所有办事处主任以上的干部发起了这场运动。他们“先辞职，再重新竞业”，每个参与运动的管理干部都需要提交两份报告，一份是述职报告，一份则是辞职报告，然后再经过竞聘答辩的方式，由公司根据其表现，批准其中一份报告。
这次辞职运动发起之时，华为并没有在市场上遭遇严重的困难，相反，业绩正处于突飞猛进的阶段。但在此时期，骄人的业绩面前也产生了消极的文化现象：内部官僚习气日渐沉重，干部能上不能下，工资能涨不能降。集体大辞职的用意，显然是希望用这种大规模运动的震撼力，让全体人员回到初始状态，唤醒公司上下的危机意识和艰苦奋斗的精神。
运动取得了不错的成果，至少在业绩上是这样的。到1996年结束时，华为当年的销售收入比往年取得了更大的涨幅。但这场运动并没有到此结束，一年后，任正非要求全公司向市场部学习，并以“烧不死的鸟就是凤凰”来称呼大辞职运动中的典型人物“毛生江”;公司总裁办正式发出了《胜则举杯相庆，败则拼死相救——总裁办公会议决定全公司向市场部学习》的文件，并称“市场部精神是华为企业文化之魂”，《华为人》则跟进，以大量篇幅登载来自其他部门的学习体会，以及辞职事件中主要人物的个人感想。以市场部后续取得的更大成功来论证此次“大辞职”的正确性和必要性，固化“大辞职”带来的文化成果。在市场部大辞职四年后的2000年1月，华为再次举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”，任正非发表定调式的讲话说：“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。”“如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
华为的每一次运动，任正非都会赋予其很高的精神含义，使运动结果超越了开展时的初衷，成为一种精神世界的洗礼。如果说市场部的集体大辞职事件是为了唤起公司上下的危机意识和艰苦奋斗精神的话，那么2000年举行的另一场将呆死料作为奖品发放给中研部干部的大会，则是为了让研发人员通过自我批判运动，来落实客户意识，也就是华为一直强调的研发要“围绕客户的需求创新”之观念。
这场大会可以看到任正非个性中十分幽默的一面。大会召集了研发部门数千人参加，将研发部门由于“工作不认真”以及“盲目创新”造成的大量废料，作为奖品颁发给研发系统的几百名骨干人员。当时的场面十分有趣，任正非等公司高层如同现在一些选秀节目的评委，在台上坐成一排，主持人煞有介事地介绍了哪些废料由哪个部门造成，然后邀请该部门的负责人上台“领奖”，领奖人一脸尴尬地走上台去，手捧“呆死料”奖品，还排成一列接受拍照合影。大家面无表情，而坐在他们身后的任正非却与其他高管有说有笑。
这场颁奖活动，其实只是华为研发反幼稚运动的一部分。任正非在颁奖活动中说，颁奖的目的是为了在公司唤醒自我批判的精神，他认为华为是一个年轻的公司，充满了活力，但也存在幼稚与骄傲的情绪，“只有不断的自我批判，才能使我们尽快成熟起来”。与此同时，他还要求公司企业文化平台《华为人》和《管理优化》要不断公开公司的不足，揭露自己的错误，“勇于自我批判，刨松公司思想建设的土壤，为全体员工的自我批判打下基础”。
从这个意义上来说，“市场部集体大辞职”也是一种自我批判的运动，只不过，它的自我批判的目标是为了强调艰苦奋斗精神在公司的长期保持;而此次的“呆死料颁奖”自我批判的目的，则是为了呼吁研发乃至公司全员的客户意识。任正非说，企业管理的目标是为了“奋力去提高客户满意度”，但是，“没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高”。他同时表示，这样的自我批判，是为了让研发人员走出自己的内心世界，与外界客户有更深的联系和理解，“并竭力服务于他们”。
而最广为外界所知的运动，大概属于2007年的7000人大辞职事件。在这次事件中，在华为工作满8年的管理干部和员工，包括任正非本人，共计约7000华为人向公司提起了“主动辞职”申请，并重新签订了4年的劳动合同。因为适逢新《劳动合同法》即将实施，外界普遍认为，华为此举是在规避新《劳动合同法》的影响，不能善待老员工，由此还引来了全国总工会的调查。尽管任正非本人并未就此事表态，外界指责华为的说辞更是众口铄金之势。但笔者以为，以此次辞职运动规避新《新劳动合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，绝不是不能善待老员工之举。任正非一直强调自己“不自私”，认为“财聚人散、财散人聚”，因此，在华为工作的员工虽然劳动强度大，但所获得的回报也是不菲的。公司文化和任正非本人显然没有低价打发老员工之意。这次运动的更大用意，是希望通过这种运动在公司内部重新唤起自我批判精神，比如以签订新的劳动合同的方式，打散公司员工的工号顺序，击破内部既得利益群体的身份标识，也即华为的工号文化。
这次辞职事件的操作方法，其实和1996年市场部大辞职的操作方式异曲同工，但是执行起来，显然更加宽松。近7000华为人一面提交辞职信，一面重新与公司签订劳动合同，他们失去的是一个旧工号，换来的是一个新工号，以及高昂的奖金和不短的假期。在约7000名辞职人员里，选择退休和病休的仅38人，最终真正离职的，只有68人而已。
与此同时，通过这场大张旗鼓的运动，分掉公司积累的利润，也有助于形成任正非提出的“耗散结构”，以让公司保持饥饿感和进取心。公司许多老员工在此次辞职中得到了丰厚的补偿金，这对于强化“以奋斗者为本”的核心文化，也具有高度的宣传价值。
文章摘抄于：《华为哲学概论 》作者：楼河
版权归原作者所有，如有侵权请联系我们
声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成任何建议。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。
中国电子商务网站百强 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved 
