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时间：2020年05月19日
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企业文化激励大师
企业是一个相对开放的组织，许多企业的组织架构等级森严，但其前提是员工仍在企业里就业，一旦员工离开了企业，它们之间的组织关系就不复存在。因此，要把企业打造成“具有高度战斗性、纪律性”的组织，首先需要让员工对企业更加忠诚，使员工能够长期服务公司，保持组织的稳定性。要实现这一目标，就需要配合一整套的激励措施，让奋斗者有所回报。否则企业文化运动搞得再群情激昂，也只会剩下华而不实的空洞口号。这也是华为相对其他民营公司组织更加封闭化的原因。
实际上，所有企业的文化理念及其行动都有相似的现实目标，就是希望通过这些文化上的建设，使组织具有更强的竞争力，获取更大的市场成功。那么在这个潜在的期望里，也隐藏了一个实现目标后的承诺。对承诺的兑现，就是一系列的激励措施。激励措施的执行是否到位，是展现组织公平性的最重要手段，也是构建企业文化合法性的重要一环。
人对价值感的追求，既有功利的一面，为了收获更多的物质利益;也有非功利的一面，为了实践某种人生的理念。心理学家马斯洛说人有五个层次的需求：温饱、健康、安全、审美和自我实现，温饱等低层次的需求是最容易满足的，而自我实现的高层次需求却是无止境的。任正非有着对人性的深刻洞悉，他对华为人的激励，同时观照到了人的现实需求和精神需求。
任正非实行的激励方式，可归纳为以下数点：
保持沟通，用崇高的目标和战略蓝图激发人的热情。笔者前面已经提到，员工与公司之间的紧密沟通，对公司目标、战略、管理思想的了解，可以让员工感觉到自身的努力对公司的发展起到了作用，是提升员工价值感的有效办法。任正非不但用各类文章向员工阐述了自己的经营思想，并且把华为的发展状态放置在一个国家民族的语境下演绎，用外部世界的国家竞争来强化企业的竞争，把企业员工的工作提升到关系民族振兴的地步，放大了企业价值和员工工作的价值，最大化地激发员工工作的使命感。
给予荣誉，并用不同形式予以凸显。在华为，各种表彰大会、庆功大会、颁奖典礼数不胜数。作为一个文学才华突出的企业家，任正非极具表达能力和总结提升能力，任何一个小的突破，他都可以发挥、引申，将之与公司发展联系起来，甚至提高到国家民族的层面。在一次听取市场部门汇报时，任正非发表了一篇名为《不要忘记英雄》的讲话，把华为员工称之为“英雄”，把公司的成功归结为“70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄”。
袒露内心，建立超越雇佣关系的情感联系。华为的秘书地位不高，1997年，华为市场部一名秘书杨琳在旅游时出车祸去世，尽管她并不是因公牺牲，但任正非仍亲笔写作了一篇悼念文章。而在任正非的母亲去世之后，他更是撰写《我的父亲母亲》，谈父母的人生，也讲述自己的经历和内心世界。这些充满血肉的故事，其实帮助任正非卸下企业领袖的外壳，与员工建立了更加亲密的联系，更为重要的，它还建立企业家的道德形象，提升了员工对于在公司长期发展的信心，乃至责任。
发展员工，促进员工个人能力的提升。从企业道德的角度来说，员工既是公司实现经营目标的手段，也是企业发展的目的本身，因此，员工价值的实现本身也是企业的责任之一，这体现在员工个人能力是否得到发展上。华为应该是在员工培训方面付出成本最大的公司，公司建有中国最美丽的企业大学，同时配套了名为“百草园”的社区化员工宿舍，用作培训员工的临时住所。笔者作为社招员工，曾在这里培训了一个星期，而应届生则需要培训数月才会正式上岗。2007年，员工数量还没有突破10万的时候，社招生的培训时间也达一个月之久。除了这种上岗之前的例行培训，华为提供的培训内容和渠道都是十分丰富的，不同部门会设立与业务相关交流学习计划;华为大学也会提供各种内容的学习项目，这些项目，有些收费，有些免费;公司还提供了E-learning平台，这里的课程就更加广泛了。
建立分享机制，打造利益共同体。如果说，企业文化运动把公司全体人员打造成一个不分彼此、向着同一个目标奋斗的团队，那么利益分享也应该体现出这种团队性。在团队这个集体化的概念之后，“老板”这个功利化概念就会压缩，因此要激发团队整体能量的发挥，身为老板就需要牺牲自己的一部分利益。这样的逻辑，每个人都很清楚，但能够真正实行的公司却是鲜少有之。所以，虽然中国不少企业都会努力建设企业文化，不断强调团队的作用，但却难以做出利益分享的承诺，使文化建设名存实亡，运动过后，空留口号。华为在中国所有大公司里，最突出的一个管理特点，就是实行了股权分享机制——全员持股计划。这是一个阳光普照，当然也实行了差异化的计划。每个转正满一年的员工，就具备了持有华为股票的资格，配股根据其级别等因素有一个饱和数量，逐年释放配股，由员工出资购买。与市面上绝大多数金融投资相比，华为的员工持股计划，具有极高的投资回报率，有不少年份，华为是将公司当年所有利润全部用于分红。2010年，华为股票的每股分红是2.98元，媒体报道说：“相当数量的华为员工凭今年的分红就可买得起奔驰、宝马。”
康德认为，发挥个人才能乃是一种道德戒律。这其实表明，劳动对于劳动者来说不仅是为了获取报酬，也是个人权力。德国哲学家奥德弗利德·赫费说：“对人而言不可或缺的自我认同及他人认同在极大程度上是由职场及工作环境决定的。”优秀的企业家显然应该认识到这一点，使员工对于公司来说不仅是手段，也是目的，如此才能真正建立对员工的尊重。事实上，人的这种特性虽然增加了企业的管理难度，其实也意味着企业中的人也有着极大的发挥个人潜能的主观意愿，如果企业能够打造一个充分认可员工的机制，他们创造的成就将远大于公司给予的回报。在笔者看来，任正非基本上做到了这一点，他一方面通过对企业使命的论述，放大了员工工作的社会价值，同时又以员工持股制度呈现了文化的公正性(当然，这主要体现在制度运行的早期)，为公司激发员工的潜能提供了一个文化平台。当然，要实现这一目标，既需要企业家具备洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱点的道德品质。
文章摘抄于：《华为哲学概论 》作者：楼河
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