没有忧患意识危机带来的结果

　　三株是怎么倒下的，作为企业家，必须充分地认识危机，准确地预测危机,镇定地应对危机。优秀的企业家在危机到来后,绝不会手足无措，而是镇定自若地解决危机。俗话说:“慌不择路， 饥不择食，寒不择衣。”领导者必须对危机作出应对准备并能立即行动，而不是坐等危机的到来。在这方面，三株集团给了我们深刻的教训。

　　三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者,它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”,到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和996年,它的发展速度分别高达000%和400%，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多 个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。

　　然而谁也不曾料到，1998年 的一场不期而至的危机,却几乎将这个明星企业推向破产的深渊,这就是“常德事件”。

　　事件的直接“肇事者”，仅是湖南常德一-位已77岁高龄、 身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在996年6.月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡,因此向三株索赔300万元。

　　当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者 家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。

　　事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门]介入，进行严格的司法调查,从而及时澄清事实消除后患，也能为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面,而这对三株来说无疑是灭顶之灾。

　　即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度,直到宣判当天。

　　1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉! - -纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。

　　从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。更不可思议的是,地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株，意欲通过“组织”讨个清白时，- 些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜!

　　这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产, 15万员工下岗了13万!而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

　　尽管在初审判决一年后， 经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了.. ..虽然三株顽强地生存了下来,但今日的三株与当年简直不可同日而语。

　　和其他企业不同，三株陷入困境不是由于其自身的问题,而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿,把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生;即使调节失败，如果能及时介入司法调查,获取证据，那么情况也不会太糟糕;

　　即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于不可收拾。最终三株尽管赢了官司，却.输了形象，输了市场。整个事件的任何一一个阶段,如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是 另-种结局。

　　然而，历史不能重来，这一事件的教育意义非常重大，三株看起来是被偶然的一些因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。企业家如果不能对危机进行充分估计和预测，就不能对问题引起足够的重视，更谈

　　不上预防危机。卓有成效的企业家的作用，就是通过应对危机来表现，企业家应该建立忧患思维,认真面对企业可能遇到的危机与灾难,并尽可能在危机发生前就解决，如果不能解决，至少也应该将危机的损失降低。

　　从华为的“冬天”到海尔“永远战战兢兢,永远如履薄冰”，从微软的“微软永远距离破产只有18个月”到英特尔“只有偏执狂才能生存”的生存理念，都向我们揭示了这样一个道理:企业危机时代6已经来.临，危机感是企业常青的基石。

　　企业家只有树立忧患思维，做到平时如战时，战时如平时，才能够应对随时可能出现的危机，实现可持续发展,如果丧失了忧患思维,再强大的企业离破产也只有一-步之遥。

　　文章摘抄于：《企业家的思维盛宴》 作者：杨健