影响市场与销售协作不合理的因素

 　　影响市场部与销售部协作的因素

　　1.企业文化的因素

　　这是影响市场部与销售部之间协作的一一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。

　　这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部7就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，营销人员的收入最高，说话的分量也最重。

　　而随着企业规模的膨胀，销售部无法承担更多的职能，市场部]的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部]之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。例如，国内-家著名食品企业在营业额达到六七亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。

　　2. 企业战略的因素

　　很多:企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门],但企业的管理重心并没有确定，两个部]不明确企业的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程 度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。

　　3.领导意识的因素

　　国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，大量同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。

　　这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上　产生问题。

　　4.行业特点的因素

　　由于销售部]职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到两三亿元。在这样的企业中，自然销售部一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部]之间的冲突。

　　而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专 业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。

　　5.市场发展阶段的因素

　　市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门]的实力还很强大，新型部门门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门]应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门门之间引发冲突。

　　而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少-些。

　　6.组织架构的因素

　　组织架构对部门]协作的影响是基础性的，- 般而 言在企业发展的过程中， 是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分 离单独成立市场部、 在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断,从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门]之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。

　　7.职能、责权划分的因素

　　不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高;有的企业则将应该由销售部承担的职能划给了市场部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究;有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降,对市场的反应速度降低;

　　有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺。另外，还有企业赋予两个部平等的责权，- 个方案需要同时经过两个部]的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门]在职能和责权_上的划分不合理而造成的。

　　8.业务流程的因素

　　有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺些关键业务流程 ，使各部门 ]在协作时陷入混乱之中 。

　　比如一个产供销计划制订的业务流程 ，市场部应该 做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。

　　9.考核机制的因素

　　国内一家著名乳品企业的事业部提出了这样的困惑:他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。

　　营销专家对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标:销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行;问题就出在费用率是考核销售部而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部的抵触。

　　要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此以外，根据对国内企业的分析研究，销售部和市场部之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。

　　10.工作成效的因素

　　在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门]人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解， 在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门门的嘲弄;而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售部队员严格按照既定方案执行，就一定有效果。

　　11.认识角度的因素

　　市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度。比如，销售部人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持;市场部队员也埋怨销售部人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售部人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。

　　这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，在这种情况下需要换位思考。

文章摘抄于：《销售经理实用全书》 作者:赵凡禹 林墨叙