戴尔的数字化管理销售模式

        直销模式的质疑

　　虽然戴尔相信直销在电脑行业有两个好处：

     一可以绕过批发商和零售商减少中间环节的价差;

     二是根据订单定制可以减少由于大量储存零部件和制成品带来的成本和风险。

     但是，围绕直销的销售模式也绝非完美。

　　1.戴尔中间商的"爱恨"情怀

　　戴尔的数字化管理，使得许多销售员不愿意花时间在客户身上而去寻找不必要的系统集成商，他们希望靠公司的利润换取订单。在戴尔2005年第一季度销售数据报告中显示，代理商的销售额贡献比例上升到惊人的高度，这严重违背了戴尔公司的直销模式，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持。由于戴尔各个部门没有统一的定价策略，故而导致不同部门可以对同一渠道提供不同价格，这种情况大大影响了销售人员对代理商控制的动力与能力。同时，由于把销售量作为主要的业绩评估，销售人员往往会因为销售量的压力而放弃在合作中为公司争取利润，这使得集成商有机可乘，在不同的部门间玩价格游戏。

　　事实上，对戴尔而言，系统集成商依然有其存在的价值，与其一味打压，还不如制定合理的游戏规则。尤其是在中国，经销商和系统集成商是非常重要的计算机渠道，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。因此，流程监控和绩效评估已不能从根本上改变现状，只有从战略设计的层面上对销售架构进行修改，以尝试是否能达到公司所要求的目标。考虑到系统集成商的营业额占戴尔总销售额的比例，以及对戴尔公司利润的影响水平，如果能够很好地控制，减少这部分额外利润的支出，对戴尔(中国)每季度的损益将是一个巨大的贡献。同时，通过协调与系统集成商的合作，还能最大限度地避免公司不同销售部门之间的冲突，维护公司的利益。

　　2.戴尔在开拓新渠道吗?

　　2006年，IT业界曾经传出戴尔正在与方正(方正集团)谋划收购事宜。消息报道："戴尔计划收购方正计算机事业部以弥补自身渠道的不足。"同时，华尔街分析师和IT界分析师也纷纷认为收购新兴国家中现有的计算机产品销售渠道是戴尔摆脱销售增长缓慢的良方。

　　对于收购传言，戴尔和方正都加以否认。戴尔(中国)原总裁刘峻岭曾在公开场合向媒体强调：戴尔在中国绝对不会走渠道模式，直销一直是戴尔的核心，在中国市场也不例外，戴尔没必要做渠道，也没必要通过收购获得别家的渠道。

　　事实上，戴尔模式的成功在于订单化生产使库存成本和销售成本减到最少，而传统的IT经销、分销渠道需要占用大量库存和资金，需要大量的、强有力的销售团队管理。如果戴尔收购现有计算机厂商将面临巨大的整合困难和模式冲突，并且整合之后会面临成本的增加和对直销模式的巨大冲击，造成整体效率下降和收益降低。

　　另外，戴尔拥有完善高效的执行机制，其内部管理体系远较本土企业先进，而直销和渠道之间在信息管理、客户管理上存在巨大差异，如果收购本土企业，反而会使戴尔背上传统渠道的包袱，降低执行效率。而且，戴尔并不需要本土化品牌来提升销量。

　　在直销模式走入零边际效益甚至是负边际效益之后，戴尔在一些国家相继开展了展示店的销售模式，这也是戴尔在销售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴尔(中国)首家产品体验店落户重庆，另外在日本等国家和中国台湾地区也先后设立多家体验店。根据戴尔的说法，"这些店没有存货，仅作为展示店"。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走，戴尔会根据顾客的订单在7-10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。

　　从戴尔设立展示店的意图来看，它是为了增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对其产品的信任和好感。回过头来看，戴尔在开店上还存在着一些不确定的因素：其一，戴尔内部并没有下定决心全力以赴实施这个计划，所以开店的速度十分缓慢;其二，戴尔展示店的功能仅停留在展示阶段，用户依旧需要通过电话或互联网下订单，这样做对销售额并不会有很大的促进作用，尤其是在中国。

　　事实上，很多分析家已经建议开展品牌加盟"店中店"模式，给予代理商和零售店充足支持，以克服消费者缺乏了解和信任的弊端，成为戴尔产品和品牌良好的宣传平台，增加消费者体验机会，然而并非所有人都这样认为。联想集团全球总裁史蒂夫·沃德--一个华人企业聘任的外国CEO，就曾在公开场合宣称："戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会掉入陷阱。"

　　对成本的苛求

　　戴尔进入市场的标准一是市场有没有足够的客户，二是有没有利润空间。戴尔认为，市场利润空间过高是一种不合理的情况，因此戴尔会降低产品价格，只赚取合理的利润。若以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩戴尔利润空间，为此戴尔公司的一个重要目标就是持续地降低运营成本，戴尔总部要求戴尔(中国)降低每年的运营成本不少于10%。1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有一般IT厂商平均水平的一半左右。戴尔的成本观念在企业中被转化成一种务实的企业作风，即使像符标榜这位戴尔(中国)的最高领导，出差旅行乘坐的也是飞机经济舱。虽然每月都要到厦门几次，可是符标榜却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。

　　到2003年，在厦门的戴尔生产基地的运营成本仅为1998年的三分之一，其库存不超过7天，一般计算机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔持续地降低成本给竞争对手带来了巨大的压力，当时几乎所有的竞争对手都在高端产品上保留了很高的利润，而戴尔本身的营运模式使得它很容易在保留自身利润的同时，"拉低"高端产品的价格，这大大压缩了竞争对手的利润空间。

　　据戴尔2004年公布的数据表明，通过3年业务开拓，戴尔(中国)的营业额从2001年的每季度1.5亿美元上升到2004年的每季度2.2亿美元，服务器出货量全国排名第一，占25%市场份额;商用电脑全国第一，整体出货量全国排名第三，占9%市场份额，仅次于联想和方正，戴尔(中国)的业务从此上了一个新的高度。

　　然而，对成本的过分苛求，又带来了另外一些麻烦。

　　1.服务的桎梏

　　戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了。2005年，戴尔(中国)的直销服务屡遭投诉，其内容包括订单不能如实按时交付、不能及时更换有质量问题的产品、戴尔员工频繁制造假单事件等，其中很多抱怨来自于个人家庭用户和中小型企业。尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将在24小时内提供技术支持。

　　事实上，长期以来，戴尔一直秉承成本效率的核心战略。为了实现全球增长战略，戴尔将重点放在关系型大客户上，在对成本严格控制的前提下，戴尔公司将有限的服务资源也向大客户市场倾斜。当家庭用户和中小型企业向戴尔表述需求和投诉时，往往遇到销售人员高高在上的态度，这使得人们对戴尔品牌产生了质疑。为了削减成本，戴尔甚至停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题，这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。2005年，戴尔的美国顾客满意度指数仅为74%，比上年下降了6.3%，在整个行业中降幅最大。

　　直销模式要求戴尔公司对客户提出的要求快速响应，由于缺乏经销商作为缓冲渠道，消费者所获得的感受和体验必然直接指向戴尔公司。一些网络调查显示，个人消费者由于对戴尔服务的不满直接表达为对戴尔品牌的批评，这已严重影响到戴尔在中国的品牌建设。分析师们说，尽管2005年戴尔公司的年销售额已高达560亿美元，但它在客户服务上却依然不尽如人意，这令它的成长之路变得崎岖复杂。

　　2.水土不服

　　戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式，以占据最大的市场份额。在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。在这种僵化的思路下，戴尔丧失了对不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化是造成戴尔失去了异国市场差异化营销的关键。事实证明，再先进的模式也需要本土化适应。

　　(1)在网上买电脑?

　　戴尔刚刚进入中国时，联想集团总裁柳传志曾认为："中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然戴尔几年来的发展出乎当初所有竞争对手的预料，但是戴尔在个人电脑市场的表现仍然欠佳。戴尔的直销模式在关系型客户市场上效果很好，但在交易型客户市场则未必见长。众所周知，家庭个人用户和中小型企业是构成交易型客户市场的主体，但在"直销模式"中，戴尔与这些客户所有的信息交流大都是通过电话或者互联网进行的，对习惯于眼见为实的广大中小城市的家庭个人用户而言，"一手交钱一手提货"或电话"先付费再提货"的方式是相当陌生的，所以它并没有获得这部分市场的增量。并且，在"直销模式"中，产品信息的传播很大程度上依赖于互联网，也使得戴尔很难渗透到中小城市和乡村，在那里互联网还没有普及。三级市场的消费者也同样更倾向于他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。

　　在中国，IT业界认为家庭和中小企业市场是未来市场的一个巨大的增长点。据2004年IDC发布的《中国PC市场2005-2009年预测与分析》，家用台式机的出货量在2004年达到了511万台，其增长率从2003年的7.7%上升到了13.2%，显示出中国家用台式机市场依然有旺盛的需求。对此，戴尔主要对手联想在其渠道模式的推动下，在这些市场下足了工夫，依赖于自身的渠道优势，甚至已经渗透到五、六级乡镇市场。联想在2004年推出2999元的低价个人电脑后，中小城市的个人消费能力受到了强大的刺激，这种渠道和价格的配合使这些区域的消费达到了迸发临界点。然而，戴尔公司从企业文化和经营模式上拒绝和渠道正式合作，从成本控制方面又不愿在这些区域进行投资，所以戴尔对这一块业务的期望值并不高，宁可用低价格来消耗竞争对手的利润。

　　(2)品牌形象：神秘的贵族

　　作为跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是相对亲切的。但在中国，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。

　　戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，其广告形式也单一以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众面对面沟通。这种缺少积极有效的公关与促销策略，使得普通大众对戴尔始终抱着一种敬畏但并不友好的态度，迫使人们更多地认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。

　　反观其他一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着跨国巨头的优越感进入新兴国家市场，却忘记了尊重不同国家文化和获得所在国社会尊重的重要性。

　　摆脱成长的烦恼

　　应该承认，戴尔是IT界的巨人，即使时下面临着成长的烦恼，一旦戴尔对产品、服务、销售、品牌等方面进行完善，将对竞争对手带来极大的压力，重新夺回世界第一的"宝座"。

　　从2006年的行动看，戴尔在中国的市场上，扮演了一个凶狠型竞争者的形象。它将对向其所拥有的领域发起猛烈的进攻，并对其所在领域的竞争对手作出多种反应。

　　我们相信戴尔在中国、印度等新兴国家将展开更多的攻势，迅速提高其在这些国家的市场占有率。对于戴尔来说，未来的市场竞争显然是一场"长跑"，究竟其战略如何变化以挽救其遭遇的市场困境，我们拭目以待。

　　文章摘抄于：《营销拍案·公司篇》 作者：销售与市场杂志社 组编