2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球市场的直销模式受到了IT界和华尔街金融界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以16.3%比16.1%的全球市场份额超越，丢掉了个人计算机市场第一的"宝座"，而且销售增长率落后于市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的失利导致其整体份额的下降。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔手忙脚乱，先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是在亚太区，从营销到客服的高管层向联想整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的边际效益已经开始下降，连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街金融分析师们也不得不叹息，戴尔的直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有行业分析师认为，戴尔在2007年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可是为何戴尔直销模式从1998年正式落户中国到现在，短短10年时间就触到了"瓶颈"?
1984年，年仅19岁的迈克·戴尔创立了戴尔电脑公司。时至2004年，他已经在戴尔公司担任了20年的首席执行官，也是电脑行业内任期最长的首席执行官。迈克·戴尔奉行一种简单的商业模型，这种商业模式以关注交易效率为核心，具体元素包括：按照客户订单生产、与供应商结成伙伴关系、准时的部件存货管理、直接销售、及时的客户服务和技术支持、发展电子商务技术。
2000年，戴尔电脑被认为是全球计算机行业在采购、制造和分销方面最有效率的公司，业务进入了170多个国家。
其实，戴尔电脑早在1995年就进入中国市场，但此时尚未在中国设立生产基地，主要依靠渠道模式。由于戴尔公司的核心竞争力是直销模式，采取渠道模式是在条件成熟之前不得已而为之的办法。1998年中国已成为全球个人电脑第五大市场，仅居美国、日本、德国和英国之后。1998年底，戴尔在厦门设立了中国客户服务中心，并正式宣布开始实行直销模式。位于厦门机场附近的戴尔(中国)集销售、制造业务和客户服务呼叫中心为一体，提供全方位的产品服务和技术支持。
戴尔将中国市场分为东南西北和香港5个大区，以大区为利润中心，各销售人员在大区平台上分行业锁定目标客户。销售人员又分为外部销售员和内部销售员：外部销售员负责开发和维持大客户，内部销售员负责向客户提供咨询服务，以此来为外部销售员提供客户机会，并配合外部销售员处理客户订单在公司内部流程的运作。即使是通过代理商进行的销售，戴尔也要随时了解客户的需求状况。当代理商电话询价时，戴尔的内部销售员往往要问明电脑的最终购买者。当明确知道购买客户时，电话将转给内部销售员，当买卖双方在商讨价格的同时，内部销售员又会通知外部销售员去了解该客户详细的需求状况，以提供更好的产品和服务方式。
一般来说，对于大客户，有1个内部销售员支持1个外部销售员。对于中型客户，内部销售员与外部销售员的比例约为3∶1。但是这个比例各地不一样，取决于各地销售经理对当地市场成熟度的认识和判断。通常情况下，戴尔公司会给每个销售组合(一般是外部销售员加内部销售员共2个人)按行业分100个客户，外部销售员重点开发前20个大客户，内部销售员覆盖其他80个客户，一旦发现有新的机会，外部销售员立即登门拜访，同时内部销售员还要帮助外部销售员共同维持前20个客户的关系，处理订单的内部流程。
戴尔在中国258个城市开通了720条免费热线，客户可以随时直接联系到戴尔的销售代表。客户可按其配置和软件要求订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品。戴尔公司的产品类别包括面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑、Inspiron笔记本电脑、OptiPlex企业级台式机、Latitude企业级笔记本电脑、PowerEdge服务器、PowerVault和Dell IEMC存储解决方案、Precision工作站、PowerConnect交换机、Axim掌上电脑以及戴尔品牌投影仪，这些产品都可以通过戴尔的网站购买。戴尔往往通过发布基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力，然后在引导客户定制产品的销售过程中，不断向客户推荐提升配置和附加配置的产品，使整体价格随之上升。对于小批量采购的客户而言，戴尔产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。
经过3年的努力，戴尔(中国)的营业额从1998年的每季度600万美元上升到2001年的1.5亿美元，市场份额上升到第6位。同时国内越来越多的商用客户，如太平洋保险、宝钢、华为等，开始接受戴尔的高端产品，如服务器等，所有的竞争对手也由开始的质疑态度转向考虑如何应对戴尔的攻击。
然而，任何一个企业在发展中总会遭遇"瓶颈"，戴尔也不例外。戴尔直接模式在中国运营的早期阶段，首先是因为销售人员对高端产品了解程度不深，以致向客户推荐不力，造成高端客户还是认可IBM或惠普;其次，由于戴尔(中国)的外部和内部销售人员配合不科学，对于50万元以下的高利润率订单没有完全覆盖到;再次，戴尔(中国)没有一套完整的内部管理系统，销售人员人均季度产值为380万元，低于戴尔全球甚至亚太区的平均水平;最后，戴尔(中国)没有充分发挥直销优势，许多项目还是要依赖代理商的客户关系。总之，公司的管理系统和员工自身素质没能和戴尔业务保持同步发展，其结果是营业额在2001年开始增长缓慢，利润也有所下降。
戴尔总部对戴尔(中国)的要求是其销售年增长率要达到行业平均增长率的3倍。据不完全统计，中国IT业年均增长率为18%，所以戴尔(中国)的增长率至少要达到55%才能达到戴尔总部的要求。在戴尔(中国)采用直销模式的早期是达到了总部的要求，这是因为除了商业模式的优势以外，也因为原来的市场份额低。如果后期要继续保持这样高增长速度，就必须要不断提高企业的运营效率和市场渗透力。
戴尔衡量业绩的成功有三个指标：成本下降、营业额增长和利润增长。在戴尔，从首席执行官到销售员都对数字显示出极大的热情，他们将年度和季度的目标细化到月、周、甚至日。戴尔(中国)的前任首席执行官符标榜说："我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。"用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的时候，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或者不写，你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔是行不通的。"他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲为什么做得不好，为什么做得好。"符标榜如是说。
戴尔的数字化管理使每一个员工对数字都有很强的敏感度，于是在工作中，人们只对能够立竿见影的东西感兴趣，任何思考、质疑和创新都会被嗤之以鼻。这让人联想到戴尔虽然是依靠创新成功，但在直销模式发展成熟之后就成为IT界最缺乏创新的企业之一。尽管新产品的推出速度一直被戴尔引以为傲，但是它的产品一直沿用着一成不变的外观，千篇一律采取了美国风格的设计模式。无论从外观设计还是构造性能，戴尔电脑都稳重有余而新鲜不足。
但是，现在IT产品的设计标准已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中，戴尔显然没有跟上这一消费趋势。联想集团高级副总裁刘军对此有过犀利的剖析："戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，必将会遇到发展障碍。"而缺乏创新是戴尔产品一直以来对个人用户和中小企业用户缺乏吸引力的最重要的原因之一。
事实上，戴尔对此也并非完全视而不见。2005年10月19日戴尔决定，在中国销售的多数电脑中将被捆绑上网络游戏，并奉送大量的免费游戏时间，以此来吸引中国超过2000万的网络游戏玩家。这种大规模的合作类型在全球还没有先例，也表明戴尔在中国市场开始尝试具有一定灵活性的本土化营销策略的决心。但可惜的是，这种机会主义式的尝试并没有转化成往后长期坚持的市场策略。
与此同时，对立竿见影客户的执著、过度聚焦短期目标使得戴尔的员工对组织的共同方向不感兴趣。每个人专注自己的事情，部门间的合作与交流显得格外困难，遇到困难人们也不知道应该找谁合作。比如，当客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头则把责任推给物流部同事;当利益发生冲突时，内部抢订单也成为家常便饭。
戴尔对销售员的顾客管理有非常明确的要求：连续两个季度没能激活的客户将会从现有的销售组合中拆分出来。每对销售组合在不断拆分出客户的同时，必须要实现每季度比前一季度增长15%的销售额。由于公司没能给员工长期的工作计划安排，而过分强调本季度、本月甚至本周的营业额和利润要求，使得员工不愿意花更多的精力开发潜在客户，而宁肯向公司要许多资源去打价格战，寄希望于牺牲公司利润以速战速决来获得一个并不健康的营业额，并且不时发生客户经理"一锤子买卖"的短视行为，让戴尔这个"国际品牌"的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说："以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。"在戴尔，销售压力不仅施加在每一个销售员身上，而且也传递到戴尔(中国)的最高管理层。戴尔(中国)区总裁在业内被戏称为two-quarter-man(意为两个季度的总裁)，如果两个季度没有完成销售任务，戴尔总部就考虑他是否合格，并有意放弃他。高压式的销售目标常常导致戴尔(中国)的总裁在制定战略时容易产生短视行为，这也是戴尔(中国)管理层频繁更换的主要原因之一。
文章摘抄于：《营销拍案·公司篇》 作者：销售与市场杂志社 组编
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