民营经济强则浙江强，民营企业好则浙江好。
无论是作为推动高质量发展、建设现代化经济体系的重要主体，还是以机制灵活、贴近市场的优势抓住区块链、人工智能等带来的机遇推动创新发展，民营企业都肩负重要使命、拥有广阔空间。
“把民营经济做得壮壮的”。一年来，面对发展的严峻形势和困难，浙江着眼于民企长远健康发展，部署落实支持民企发展的各项政策，营造良好营商环境;浙江民企聚焦主业、勤练内功，不断增强创新能力和核心竞争力。
第一，所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利益联系，因而产生许多的流弊。经营者或是无所作为，不思进取，缺乏活力;或是营私舞
弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也在所不惜。家族企业则不同，经营权与所有权合二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。
第二，大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。
第三，如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽。
家族式企业发展利与弊
三国时期，结义兄弟“刘关张”开始是典型的家族式管理，他们恩爱如兄弟，三战吕布，但刘备当时的角色，只是一个乱世弱者，生存如打游击战，到处受挫，体现了创业时的艰苦，这就是家族文化阶段;后来要发展，这时候刘备虽为皇叔，但礼贤下士，三顾茅屋，感动了诸葛亮，出山后联合东吴，三分了天下，这个过程中，刘备的做人魅力，集聚了不少的人气，诸葛亮、赵云……个个都能独当一面，实现了最初的一些原始积累，这就老板文化;诸葛亮堪称企业文化建设的奇才，为了巩固和拓展势力，不断吸收文武人才，组建团队，呕心沥血辅助刘备建立了蜀国，在这个过程中，目标明显，这就是企业文化阶段。简单地说，这是一个典型的从家庭文化到老板文化再到企业文化的案例，其间，因家族文化才有了刘备最初的刘关张中坚力量，因老板文化，他身边归集了一个打天下的团队，因企业文化，才树立了刘备势力的核心竞争力，建立了威振一方的蜀国。家族文化的因素，使关张二人始终追随刘备，为刘备建功立业，但也最终成为刘备的一个悲剧，导致了火烧连营三百里，刘备也死在白帝城。
中国的非主流经济模式的民营企业都带有家族文化的特点，在不同的阶段，市场游戏规则都向家族式企业提出新的考验，本人谋职十多年，呆过国企，也是在家庭式民营企业里渐渐成长起来的，笔者重拾这个家族式管理话题，深有感触，从企业文化的角度，把家族式企业发展归为三个阶段：1、家族文化阶段;2、老板文化阶段;3、企业文化阶段。家族文化或老板文化阶段是企业实现原始积累的阶段，企业文化阶段，是企业现代管理提升阶段。
首先谈谈家族文化，家族文化，主要以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。下面以K、N两个温州鞋企在家族文化和老板文化阶段的案例来展开下文：
K作为家族式企业是一个典型的家族文化企业，老板共有四个，多头管理，企业发生的一些事，不知听谁的，部门如生产部、人力资源部、营销部、开发部、财务部等用的都是自家人，即表兄表弟亲兄亲弟及他们的老婆等，一个也不闲着，全部上阵，生产线的人也多用老家那边的人，连门卫老师伯也是老板们的长辈或亲戚，家族式管理为K建立了一堵严实的墙，对外人就象“防贼”似的，K家族式企业，是温州模式早年的一个“活化石”，能今日饱眼，也算是一种荣幸!
笔者经过分析，经过家族文化管理，K企业优势及弊端有如下几种：
优点：
1、几年前，由于W市场处于相对的蓝海状态，K家族团队凭着吃苦耐劳的精神，劲往一处使，通过针对性开发，用男鞋，有幸攻下了W区域市场，打造了该区域优势品牌。正是这种成功文化，这成为他们建立人际关系网和交友之逻辑前提。
2、不会随便跟风去作一些“烧钱”的运动，在这个品牌代言盛行广告乱吹的竞争年代，K不请形象代言人，宁愿花个百来万去买一个商标，在他们的思维里，商标买过来是自己永久性的无形资产，形象代言人终归还是别人的，在品牌策划方面，也是以固有的W区域成功经验为策划的样榜，不会随便去走险。这种“唯我”的思想，对控制企业风险也产生了一定效果。
3、家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦，因此他们普遍都比较节俭，反对浪费，这对降低企业成本起了很好的作用。
4、家族式管理可以降低监督和约束成本，减少管理风险。家族成员的责任心比较高，这是创业的时候不可缺少的一种精神。
缺点：
1、信任内外有别，宁愿自己少赚点，也不会让外人多赚点，对外来人才不信任，对下属的能力也常常是怀疑的在他们心中，是这样认为，外地人在他们的企业里只是匆匆过客，自己的人没有特殊情况总是会在身边的，也是自己的人。
2、由于企业在创业时，老板养成了大小事亲自过问的习惯，这几乎成了家族成员的条件反射，例如市场招商，董事长凡事必亲临，就是不懂也装懂，外人去做，自己就是不放心!原因很简单，客户不可以受外人影响，不让外人控制客户，外人跳槽的时候，这样可以避免客户倒戈。在营销方面，不让外人插手，连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才，倒是老板三番五次出差不断，但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到，试想，这样的企业如何规划未来的框架?
3、把市场交给代理商去管，企业与市场近乎真空状况，一个所谓的有限责任公司，一个年青的商务文员都没有，客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道，这怎么能更好地服务客户!
4、家族成员一直抱着W区域的成功经验，躺在家族文化的“堡垒”里面，面对不断激烈的市场竞争，守株待兔，却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现，殊不知，先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态，一个新的危机将会降临到这个企业了，不难分析，这样的家族式企业，能创出第二个区域顶级市场，那也是天方夜潭了!
5、管理的起点低：(1)、管理不到位，管人，应该是治人，而非治于人，目前外聘生产主管是被本地老员工控制，在犯错误的时候，怎么处理成了一个难题，从而使企业的管理措施实施不到位;(2)、产品的质量不过关，新员工占到总员工数的30%，且都是从K企业里接受培训的，K牌平台本身低，培训的起点太低。管理不会有突破性的创新，导致产品质量不理想。如何迈向企业文化阶段：
成功鞋企的企业文化目前建设有一定的成果，也有一定的高度了，笔者暂且在这里不再为他们免费打广告了，哈哈。这里着重谈一下，中小型鞋企如何走上企业文化阶段。
企业向往发展，就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的同时，还得积累企业的“道”，多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化”，完成管理理念上更大的升级，企业可以家族化，但更要现代化，这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。
在企业文化阶段，企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”：
(1)、企业家族化的管理方式把人才拒之门外;
(2)、经验主义在作怪;
(3)、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任是中小型民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑”。
中小企业的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，如何把握人才，需要我们的企业不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，我们不但要学会怎么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，让员工产生忠诚度，让老板与员工不是亲人胜似亲人;而职业经理人，首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系，有“架子”不如有价值，要力争做个有价值的企业人才!只有这样，企业的凝聚力也会因此不断加强!
对于一些求发展的企业，不管是老板还是员工，这是个能力取胜的时代，是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕，可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习，提高领导艺术和管理心理学，才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时：要牢牢记住，海尔离垮台永远只有一步。海纳百川，有容乃大，我们每个发展中的中小企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断，都是这方面的成功案例，值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业，许多优秀的企业文化值得行业内企业学习，因为他山之石，可以攻玉。
说到这里，同志，别忘了，中国有很多的民营企业，里面都有家族因素的成份，不得不承认，民企还是很多职业经理人的发展空间，许多的成功的民营企业，有的还建立了大学呢，关键在于，你有没有勇气去挑战这个空间，不会挑战的人，这个空间就是职业的坟墓，会挑战的人，你会在这个空间不断成长，而且你的空间也将越来越大……
中国电子商务网站百强 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved 
