激发管理层 企业家精神的管理实践

 现有企业的企业家精神还需要管理实践。

1．第一个也是最简单的一个做法是管理层将目光放在寻找机遇上。人们一般看到的是展现在他们面前的事情，而没有展现在眼前的往往就被忽略了。而展现在大多数管理者面前的都是些"问题"--特别是那些业绩下降领域中的问题--这意味着管理者没有注意到机遇。因为机遇没有展现在他们面前。

管理层，甚至在小公司中，通常每月收到一次业绩报告。报告的第一页往往列出了未达到预算的、业绩不达标的以及"有问题" 的领域。在月度管理层会议上，每个人都对所谓的问题进行讨论。等到午餐休会时，整整一个上午的时间就耗在了讨论那些问题上。

当然，应该关注问题，并严肃对待，及时处理。但是，如果它们是讨论的惟一事情的话，机遇就会在忽视当中溜走。企业若想营造重视企业家精神的气氛，就必须特别注意也应该讨论机遇问题（请比较第三章，意外的成功）。

在这些企业中，运营报告应该有两个"第一页"：传统的第一页列出问题；另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的，自已企业的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果未予发现，那么这个企业就不可能是企业家的。事实上，将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把意外的成功当作占用了他们的时间和注意力的"不速之客"而不予理睬。他们会说，"我们为什么要理会它呢，不用我们操心，它不是运转得很好吗？" 但是，这只会给没有如此刚愎自用的、更敏锐的竞争对手以可乘之机。

一般而言，积极进取的公司会举行两次运营报告会议：一个面向问题，一个面向机遇。

有一个在许多新兴的、有前途的领域上占有领导者地位的中等规模的医疗器械产品供应商，它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行"运营报告会"。第一个会议的主题是问题--上一月没有达到预期的以及半年内仍未达到预期的所有事情。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二个会议--即最后一个星期一召开的会议--讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售的增长速度超过了预计；或从意料之外的市场传来了新产品的订单。该公司（在20年里增长了10倍）的高级管理层深信公司的成功主要得益于每个月的管理层会议注重巩遇。公司的首席行政官曾多次说："我们从中挖掘出的机遇很重要，但更重要的是我们创造了企业家的态度即在整个管理层营造了一种寻求机遇的态度和习惯。"

2．这个公司还采用了激发整个管理层的企业家精神的另一种方法。每半年，公司召开各部门、市场和主要产品的行政官员都参加的为期两天的管理层会议--约有四五十人。第一个上午，由三四个行政官向全体人员作报告，这几个行政官员的部门在过去的一年中作为创新与企业家表现杰出。他们将解释如何取得成功的："我们如何取得成功的"，"我们如何发现机遇"，"我们都了解些什么信息，我们现在有哪些创新与企业家计划？"

同样的，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容重要。但是，公司的运营管理者们还是强调每次会议他们都学到了多少东西，获得了多少灵感以及他们每次开完会心中都充满了计划，并非常渴望去实行的心情。

企业家企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们分析这些人和部门的特点，并不断地问他们："你们有哪些行为可以解释你们的成功？""你们哪些行为是其他人所做不出来的，其他人的哪些行为是你们不会去做的？"

3．第三个实践--也是对大型企业尤为重要的一个--是派一位高层管理者与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈--虽然是非正式的，但须有计划，有准备。这位领导可以这样作开场白："我来这里并不是来做演讲或告诉你们什么事情，而是要听你们发表高见。我想知道你们渴望什么，但更重要的是，你们看到公司有哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的大政方针……它在业内、技术上及市场中的位置有何意见？"

这种座谈会不宜经常开；对高层管理者来说它太耗时。因此，高层行政官员一年中不会超过三次花漫长的一个下午或晚上的时间与25--30个手下人一起度过。但是这种会议应该有系统地维持下来。这是非常好的向上交流的工具，也是使手下，特别是专业人员走出狭窄的专业领域，纵观整个企业的最好方法。它使手下人了解管理层所关心的问题，以及关心的原因。反过来，这种方式又使管理者认为有必要深人地了解其年轻的同事的价值观、设想及所关心的问题。更重要的是，这种座谈会是向整个企业灌输企业家理念的最有效的方式之一。

这个实践方法本身有一个要求，那就是，那些提出了新建议者，无论是有关产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，都应该有望"去实施"。应该让他们在合理的时间内向主持会议的领导和同事呈交实施其点子的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该点子有意义？对客户和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间？可能的结果怎样？

同样，所有这些所产生的企业家与创新的点子并不是最重要的结果--尽管许多组织产生的点子很多，最有价值的成果是产生创新与企业家的理念，使整个公司接受创新，并"渴望新事物"。