宗庆后：没有强势领导，就没有执行力

    话题一：企业做这么大了，一个人管不过来，你对底下的人是怎么管理的？

    宗庆后：娃哈哈一直是集权的权威管理，我们从一开始就没有设置过副总经理的职位，之所以如此，是借鉴了一些国企决策、执行缓慢的发展教训。决策的时候讨论来讨论去很麻烦。做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

    陆雄文：就娃哈哈而言，集权的权威管理与宗庆后本人超强的市场把握、掌控能力密切相关，在这种情况下，不设置副总经理职位，将相应的职责直接赋予下属十几个部门的部长履行，反而有利于娃哈哈在市场竞争中异军突起。

    话题二：宗总，您采用的是什么样的管理方式？是扁平式，还是宝塔式？

    宗庆后：我从来不给自己的管理定式，但是我知道我用的是适合哇哈哈企业发展的管理方式。

    陆雄文：我认为，无论采取哪一种组织原则，只要适合该企业的实际情况就能发挥管理的最佳效应。没有最优的管理，只有最有效的管理，有效的管理就是最佳的管理。

    　话题三：非常可乐为什么要打农村市场？

    宗庆后：在可口可乐没有涉及过的地方，我们非常可乐就是正宗的可乐。所谓先入为主吧。我们要避开可口可乐的强势区域，瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带

    话题四：作为内地唯一可以与洋饮料竞争的品牌，娃哈哈的多元化战略尚未正式启动之时，就招来了来自于各方面的质疑和议论。2002年，娃哈哈正式宣布进军童装领域，三年的时间一晃而过，在经历了最初“童装尚未开卖，加盟商已达8000”的红火后，娃哈哈的童装做的究竟怎么样呢？

    宗庆后：在童装的发展上，我们犯了一些错误。当初将多元化战略的第一步落在童装上，既和娃哈哈的品牌形象有关，也基于这样的认识：国内品牌童装市场空间潜力巨大。但是，在经过近三年的“试水”后，当初对于品牌童装市场的认识存在一定的失误，事实上，国内消费品牌童装的群体还在形成之中，这个市场并没有预期的大。

    然而，这种反思并不意味着对娃哈哈多元化战略的否定。娃哈哈搞童装并非“迫不得已”，而是着眼“多元化战略”必须迈过的一道坎。现在娃哈哈已经能抓住童装市场的“节拍”，销售额达到一亿元，名列全国十大童装品牌。而对于童装的未来发展，根据对国内童装市场现状的认识，娃哈哈童装的发展目标已经进行调整，在市场拓展上，娃哈哈今后将基本放弃县级市场，集中精力在大中城市进行市场拓展。