双倍退差的陷阱树立低价形象比纯粹低价重要

    品达超市遭遇困局

    品达超市(化名)总经理刘必发(化名)最近遇到了烦心事：几个月来，随着附近几个大型商场开业，原本红红火火的品达超市渐渐失去了昔日繁华。商场由原来平均每天100万的营业收入一下缩水为40万。这可急坏了刘必发，又是推行低价限时抢购活动，又是推行“买一送二”大行动，都终无成效，商场面临着顾客流失、关门退市的危险。刘必发暗自下定决心：短时间内必出奇招，扭转乾坤。

    很快，刘必发就找到了扭转乾坤的绝招，于是在商场的门口打出了大幅广告：“凡在品达超市购物，若在同城其它商场发现同一种商品价格低于品达的售价，品达超市承诺：消费者可持购物发票获得双倍差价的补偿”。广告一出，全城哗然，消费者骤增，没过几日，商场的生意又恢复了往日繁华，甚至有超过以往的火爆。刘必发凭栏远望，心中狂喜！

    过了一段时间，商场出现了前来要求双倍差价补偿的几个消费者，原因是附近几家商场已将一些低成本、低价格的商品调价。于是，刘必发设立了特别行动小组对其它商场价格进行监测，每星期汇总并调整一次价格，这样几乎就能够保证自己的价格一直处于最低状态。一时间，风平浪静，刘必发也自然逍遥自得。

    水面平静，水下却是暗流涌动。刘必发却沉浸在胜利的喜悦中浑然不觉。时间一长，问题出现了：一是前来双倍退差的消费者陆续在增加；二是营业收入稳定增长，毛利却逐渐下滑。并且从特别行动小组处得到消息：近期其它几家受到冲击的商场正在密谋联合反击。

    这天，刘必发被眼前的景象惊呆了：商场还没开门，门口已经排起了长龙，前来双倍退差的消费者占据了整个大厅，队伍还在增多……刘必发派人调查，才知道原来其它商场的工作人员或亲属，这两天集中到品达购买了个别品种的商品，付款后迅速通知他们的商场打出同品名、同规格商品的低价收银单，然后集中在今天发难——要求“双倍退差”。52度500ml新包装五粮液酒品达超市每瓶价格339元，而有的商场竟开出了每瓶299元的收银发票，每瓶价格相差40元，加上双倍的差价，每瓶就要退还80元……面对如此阵势，刘必发真不知该如何收场！

    反思“双倍退差”

    商品价格没有最低，只有更低

    有人曾经把此次品达超市发生的“双倍退差”事件的起因归结为市场混乱和地方保护主义，认为其它零售商家没有按照正常的商品价格出售商品，进行恶意倾销。但是，只要冷静分析，品达超市实施的“双倍退差”活动本身就是错误的。因为，对于一个零售门店来说，商品价格没有最低，只有更低。况且，如果所有商品真的都是最低价格销售，商家的账面毛利如何实现呢？

    不同商家的商品进价可能有所不同，且由于门店类型和销售情况的差异所享受的采购折扣也不尽相同。所以，各商家对降价的承受能力也不同。零售门店为了保证最低售价，一方面需要不断了解竞争对手的销售动向，另一方面又需要对自己企业的销售策略进行相应调整。但无论如何，并非竞争对手的每一次调价都需要紧跟，而不考虑结果的降价往往得不偿失。

    树立低价形象比纯粹低价更重要

    “双倍退差”的初衷是为了宣传本店商品整体价格都低于其它卖场，然而这种宣传对于门店的实际运营往往会产生一个误导，即每一种商品都必须低于竞争对手。而任何一家卖场都很难做到全部商品价格最低。

    如果我们认为最低价格就是商品的进货价格，并且假设所有供应商供货的价格也都是一样的，那么，是不是该卖场按照进价销售就万事大吉了呢？答案肯定是不会。

    事实上，商品毛利率与销量并不构成完全反比关系，而全面低价也未必能给消费者传递出低价信息。

    如果我们对比内外资零售企业对消费者的吸引力，相信大部分消费者都会选择去外资的超市。因为在消费者眼中，外资超市具有很强的价格优势。

    而实际情况却正好相反：中国销售前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率，分别是12.8%及11.95%，而外资零售企业的毛利率平均是20.56%；中国销售前10名超市和连锁百强的净利润率，分别是1.77%及1.32%，而外资企业平均是2.22%。

    造成这种预想和现实背离的原因是什么？原因是消费者不可能对不同的商店的价格做出精确、客观的调查评估。他们大都是根据零售企业的价格形象来进行相关判断和选择，而价格形象和实际的价格指数却往往有所差异。这种价格差异的形成往往是因为不同的商品组合和定价策略所致。

    商品降价销售的最主要目的，是吸引顾客的注意力，刺激顾客的购买欲。成功的商家在对某些特殊或者限量的商品进行促销的同时，往往准备了更多附加值高的新产品等候着消费者。消费者在前来购物的同时，也很少是冲着商家那少得可怜的限量促销品而去的，更多的是因为其特殊商品的吸引和对于门店的低价格形象的信任。而在这种情况下，消费者的实际购物量往往超出自己的计划消费金额的上限。

    成功的商家在打造低廉的价格形象，通过市场细分，建立自己合理的商品组合与陈列，到达吸引消费者购物的目的。因此，对于终端的零售企业而言，价格促销虽是一个立竿见影的营销手段，但价格形象才是零售企业成功的关键。全面低价固然会造成企业的低价格形象，但它不能做到可持续发展。

    低价的前提是低成本

    透过现象看本质，要使商品价格保持较低水平，关键在于成本控制。零售商必须是低成本运作的专家，如果你的经营成本高于竞争对手，而一味坚持低价策略，那么最终竞争对手会用比你更低的价格把你淘汰出局。

    避免价格战的办法

    面对过度价格战的残酷现实，商家要想拥有价格优势，唯一的办法就是商品独家经营。如果没有其它商家销售，也就保证了该种商品的价格最低，消费者和其他的竞争对手也就不会互相拆台。家电连锁巨头国美和苏宁为了避免价格战，与家电制造厂商联合采用的订制商品或者包销的方式。例如：XX款235L电冰箱分红黄蓝绿各种颜色，分别在不同的卖场销售，不同卖场所销售的品种是不一样的，也就不存在价格竞争问题，同时保住了商家和制造商的各方利益。

    警惕促销扩大化

    应该说，“双倍退差”是零售企业促销扩大化结出的恶果，零售企业促销扩大化的表现不仅如此。零售商应该明白，在日趋激烈的商业竞争中，仅仅依靠低价来赢得市场份额的做法无异于自掘坟墓。对国内零售企业来说，当前最关键的是提升企业整体运营水平，必须走科学管理的路。零售管理是个“细活儿”，要赢得竞争，绝无捷径可走。