变革中的温州企业---温州中小企业信息化故事

    在摸不清情况的时候，温州人喜欢“跟随”。要上一套系统，一定会先看看别人用得怎样。

    温州企业正处于转型的当口。为了改变家族企业模式，很多老板一边招贤纳士、大举招聘职业经理人，一边进行着一场轰轰烈烈的“肃亲运动”。

    走进温州，倾听温州的故事

    9月13日上午10点，由北京飞往温州的CA1567次航班在温州机场稳稳降落。记者走出机舱，一股热浪夹杂着湿气扑面而来。打开手机，收到一条短信：“我手执最新一期《中国计算机用户》杂志，在机场外等你。特征：衣服左胸前有淡淡墨迹。王甲佳。”

    出机场，果然看到了手执杂志的人。一起说笑着坐上车，为期四天的温州之行正式开始。

    变革中的温州

    林亦俊是温州企业信息化的重要推动者

    擅长学习的温州人

    王甲佳，东经控股集团有限公司CIO，一个未曾谋面的老朋友。因为本次温州之行的主题是温州中小企业信息化，王甲佳自然成了第一个采访对象。通过闲聊，记者了解到很多有意思的细节。和温州的距离一下子拉进了不少。

    “温州人，勤奋、肯吃苦，而且很精明，判断力相当好。可以说，温州人的每根头发都像是一根天线，随时随地捕捉外来的商机。另外，温州老板学历一般都不高，但学习能力很强。比如我们的蒋总经常加班到晚上九、十点，回到家还要继续看书、读报，常年坚持。”王甲佳今年6月份被东经公司董事长蒋孟有从江苏某企业“挖”到温州。虽然在温州只有两个多月，王甲佳却对温州人和温州企业看得很准。

    在温州，几乎所有的老板都符合王甲佳描述的特征。其中最著名的是南存辉和胡成中。中国低压电器业有两大著名民营企业，一个是正泰集团，另一个是德力西集团。

    正泰的董事长南存辉和德力西的老总胡成中原来是同班同学，毕业后，南存辉当了修鞋匠，胡成中成了裁缝。80年代后期，两人共同集资，创办乐清求精开关厂。由于经营得当，乐清求精开关厂生意红红火火。1990年，“求精”分裂为两个公司，南存辉、胡成中各掌一门，这就是现在的正泰和德力西。两个企业连续多年在国内民营企业500强中名列前茅。这个故事被很多温州人津津乐道，因为这是温州人白手起家、靠着勤奋和精明获得成功的典范，是无数小老板心中的样板。

    在随后几天中，记者走访了多家企业以及用友、金蝶设在温州的分公司，也拜访了相关的政府部门。对温州人的这种性格有了更深一层体会。这种性格也渗透到了温州企业信息化的进程当中。首先，温州人肯定不会把信息化搞成面子工程。温州的老板都是精打细算型，很实际，不重排场。在温州的马路边上，经常能看到一些连院墙都没砌的公司，看着寒碜，一问年销售额却有几千万。因此，温州人在信息化方面的投资非常谨慎。

    其次，在摸不清情况的时候，温州人喜欢“跟随”。要上一套系统，一定会先看看别人用得怎样。再有，虽说是“跟随”，但温州人模仿能力强、跟得特别紧。如果一个企业上了一套系统，效果非常好，那么马上就会在同行中传开来，用不了多久，该系统就会遍地开花。金蝶温州分公司总经理夏玉明告诉记者，1998年，温州曾经一度出现了排队买CAD的景象，这是很好的例证。正泰集团新闻发言人廖毅把这种现象命名为“跟随战略”。

    “跟随”意味着观望。绝大多数温州企业不愿当第一个吃螃蟹的人。用温州市信息化管理办公室副主任林亦俊的话来说，就是“走一步，看一步”。“温州人对商机把握得比较好，看准了马上就投钱，但是对高新技术的东西还摸不太准，所以不敢投入。在真正了解之前，还要观望好一阵子。”林亦俊说。

    前些年，ERP在温州实施的成功率较低，大家都按兵不动。温州信息化陷入僵局。用友、金蝶温州分公司迫于业绩压力，人事变动频繁。最近两年，信息化在部分企业取得了不错的效果，尝试的人逐渐多起来。

    企业转型与“肃亲”运动

    “温州企业正处于转型期，具体来说，就是由家族企业向规范化的现代企业迈进。”林亦俊为记者勾勒出了温州企业当下所处的背景。把温州企业信息化放到这个大背景下看，很多现象都不难理解。

    在温州企业中，家族企业占了绝大多数。这是记者早就知道的，但只有到了温州本地，才会了解家族企业所占的比重究竟有多大。在此行采访的几家企业中，东经公司、华荣集团、德力西集团、人本集团、吉尔达鞋业、神力集团统统是家族企业起家。在创业之初，家族企业在管理上有一定的优势：一家人没有利益纷争，齐心协力，做决策也容易达成一致。但是企业达到一定规模之后，家族企业的弊端就会逐渐暴露，很难实现规范化、科学化管理。管理基础薄弱，企业信息化不免举步维艰。

    关于家族企业的信息化，业内有个流传几年的笑话。有一个软件销售员和温州老板谈OA，见老板不停点头，以为事情快成了，就问什么时候买。老板愣了一下，说：“我看你这个OA的功能，我们家吃晚饭的时候就能全部实现。我负责销售，老婆管人，小姨娘管仓库，二姑是会计，三弟做采购，请来的老孙做技术生产，晚上吃饭的时候，互相通报一下不就行了吗，不就是你说的信息共享，效率提升吗？又不要花钱买电脑、买软件。”当时这个销售一下子傻了。

    被家族企业伤透脑筋的不止是软件销售员，还有企业信息部门的负责人。温州吉尔达鞋业有限公司信息部经理郑国超向记者倾诉了他的苦恼：“现在问题是，企业管理、企业流程中有一些不合理之处，它们与ERP之间的冲突没法解决。比如，公司一向是老板说了算，有的原材料今天买，明天却不买了；有的东西今天卖这个价钱，明天卖那个价钱，所有的事全凭老板一句话。可是，软件是死的，不可能每天都变来变去。”人本集团信息咨询服务公司总经理李宗安有同感：“现在阻碍信息化的不是资金，不是观念，而是企业的管理基础太薄弱。很多公司现在是人治不是法治，具体的业务流程一会儿说这样做好，一会儿说该那样做，软件到底该怎么设计流程？”

    温州的大小老板们也意识到了家族企业的负面影响，最近一两年聘请的职业经理人越来越多。王甲佳、郑国超都是今年被挖到温州的职业经理人。他们到温州来的过程从一个侧面反映了这些老板变革的决心。

    自从今年年初“看上”王甲佳，东经的老总蒋孟有就展开了“攻心战”。当时，王甲佳是江苏一家企业的CIO，工作稳定而清闲。到温州来，就意味着要放弃驾轻就熟的工作、放弃家人团聚，到一个完全陌生、未知的环境中去闯荡。对于35岁的王甲佳来说，这是个不小的挑战。犹豫不定、再三抉择，半年时间过去了，蒋总一直没有放弃王甲佳。而王甲佳被这份诚意打动，抛家舍业，孤身一人来到温州。到温州，他才发现，在东经公司像他这样一个人来温州闯荡的职业经理人有十多个，都是蒋总在最近两年挖来的。

    郑国超是吉尔达老总的朋友。吉尔达曾经聘请了一个职业经理人担任信息部主管，但是因为信息部设在营销中心底下，其地位只相当于一个科室，ERP项目迟迟没有进展。

    今年春节，在上海某公司工作的郑国超回温州过年，吉尔达老总给他打了个电话：“国超，好长时间不见了，到我公司来玩玩吧，叙叙旧。”郑国超如约前往，却发现财务经理、销售经理等各部门主管都在，看起来有重要的事情要开会讨论。就在他犹豫要不要回避的时候，老总发话了：“诸位，这是我的朋友郑国超，是我请来搞信息化的。大家以后要全力支持他。”郑国超大吃一惊。但事已至此，他只好辞掉上海的工作，来到吉尔达。上任之后，郑国超不负老总重托，仅用了半年时间就把公司原来的软件错误一一罗列出来，并逐一纠正。截至9月份，DRP(分销资源计划系统)系统已经在9个分公司中正常运行。

    为了改变家族企业模式，很多老板一边招贤纳士、大举招聘职业经理人，一边忙着“肃亲”。华荣集团信息中心经理谷才富介绍，从2002年开始，华荣进行了轰轰烈烈的“肃亲运动”，采取“干部亲戚回避制”，有亲戚关系的人不能在同一部门工作。到如今，公司担任要职的人中已经没有老板的亲戚。

    人本集团做得更绝，李宗安说：“我们公司的规定是三代以内的直系亲属不能进到公司里来。”东经公司的情况也类似，王甲佳说，去年蒋总把所有亲戚都清除出去了，包括自己的老婆，尽管她是东经的创始人之一。

    革命尚未成功

    聘请职业经理人只是企业管理走向规范化的第一步。如何充分发挥职业经理人的能力优势，使他们真正融到企业中才是更关键的问题。法派集团信息中心主任胡会华说：“职业经理人我们也有，去年来了一个总裁助理，一腔热血无处施展，毕竟一个人很难改变整个企业的做事方法，老板也明白，可惜没办法。这个总裁助理一年之后就走了。”王甲佳告诉记者：虽然东经招来了很多优秀的职业经理人，但是有一些人至今没发挥出自己的应有实力。

    按照温州老板固有的做事风格和思维模式，这些职业经理人的日子并不好过。工作压力大不用说，王甲佳自称“现在一天干的活儿比过去一周干得还多”，李宗安说：“如果老板聘请人时，开出一万月薪，那他肯定要天天盯着那个人干活，哪怕把眼睛盯肿了也不在乎。否则他心里就会犯嘀咕，这个人干得活儿值不值这个价钱呢？”更让人透不过气来的是心理压力。温州的老板个个都是精明强干、雷厉风行之人，投入就要见效益，给你机会就要见成绩。进入状态慢的话，就有被炒鱿鱼的危险，而频繁的人事变动无疑会加剧企业信息化的难度。胡会华说：“我们每换一个营销总监，就会换一套模式，接着就会考虑换一套软件。系统随着人走，我们和业务部门都一肚子怨气，但有什么办法呢？”

    从家族企业到管理科学的现代化企业，很多温州企业正处于转型的当口。对企业信息化来说，这个特殊的背景是机遇，更是挑战。东经公司董事长蒋孟有是记者此行采访到的唯一一位老总。他对信息化的认识具有一定的代表性。去年，蒋孟有在德国出差期间，曾专程前往慕尼黑宝马博物馆参观，路上延误了几分钟，结果到博物馆的时候刚刚过了闭馆时间。蒋孟有找售票员说明情况：“我们是中国来的客人，万里迢迢赶过来，希望你能通融一下。”售票员无奈地告诉他：“售票系统在16点就关了，即使我想卖给你票也不行。这边都是电子设备，没有票你就进不了博物馆。”最终，蒋孟有没参观成自己心仪已久的宝马博物馆。这件事使他很受触动：“只有系统是不会骗人的。”他第一次意识到信息化的重要意义。

    公司引入一批职业经理人之后，蒋孟有感觉到，企业的管理问题必须要靠系统解决：“公司管理层现在有这么多人，怎么才能保证大家往一个方向走呢？如果有的人走偏了，甚至在朝反方向走，大家怎么能知道呢？只有依靠系统！企业发展到这个阶段，管理和系统实际上已经成了一回事。”

    神力集团总裁办公室秘书万杰曾经参与过三次ERP项目的实施，他认为：“温州信息化目前落后于杭州和宁波，原因是温州企业的管理基础远不如杭州和宁波，规范化程度差很多。管理基础薄弱，这是温州很多企业ERP失败的原因，也是温州企业现在迫切需要实施ERP的原因。”

    在蒋孟有的带领下，东经正在经历一场重要的转型

    小城故事多

    “小城故事多，充满喜和乐”。用这两句歌词概括此次温州之行的见闻，真是再恰当不过。温州有6万家中小企业，要想描绘出企业信息化的全貌，几乎不可能。记者能做的只是截取几个精彩的故事，呈现给大家。或悲哀或欣喜，或中规中矩或出人意料，都展现了温州企业信息化最真实、最生动的一面。

    三次上ERP

    9月14日上午，神力集团计算机中心办公室。万杰面对记者娓娓道来，坦率得令人惊讶。神力集团三次上马ERP的过程，无疑是记者此次采访中听到的最精彩的故事。

    1999年，神力的老板第一次提出要上ERP。当时，很多企业还不知道ERP为何物。和温州大多数企业一样，神力的老板是温州本地人，文化不高，凭着勤奋能干，创立了一个家族企业。不同的是，他观念超前，早在99年就预见到了在规模化企业中实施ERP的必要性。

    尽管其他高层对ERP不甚了解，但老板已经拍了板，事情就这么定下来了。紧接着就是选型。“当时，用友、金蝶还没有像今天这般强大，反而是一些今天听来毫不知名的公司颇有名头，比如兰银。”万杰说。神力考察了好几家软件公司，兰银公司的报价比较低，并且赢得了很好的印象分。

    “我至今都对兰银的那个人印象深刻”万杰沉浸在回忆中：“当时我们几个参与选型的人对信息化一片茫然，兰银负责讲解的那个人很有经验，很懂行。他向我们详细解释了如何用兰银的ERP软件来解决我们的业务问题，而且没有拽技术名词，用的是我们能听懂的话。我们被打动了。”

    兰银最后顺理成章地和神力签约，一起合作，搞定制开发。实施中，问题接踵而至。兰银要求神力调整业务流程，以适应软件。但神力却认为这种调整难度太大。这个问题怎么处理，双方都没有经验。空间距离也成了一大障碍。兰银的人平时在杭州，双方沟通起来不方便。派人到温州来，有时候正好赶上神力集团业务繁忙，没有足够的时间配合实施项目。兰银的人一看，只好回去，然后很长一段时间之后再过来。

    如此几番，项目毫无进展。在这个过程中，兰银也走了下坡路，最终在2000年底倒闭，神力ERP项目宣告失败。“直到现在，我也没想明白，到底是兰银的产品不能满足我们的需求，还是我们的实施有问题，没发挥出兰银产品原有的功能。”提起神力第一次上ERP失败的原因，万杰至今仍然感到不解。

    神力老板上ERP的决心并没有因此动摇。2001年，神力集团第二次踏上了ERP征程。考虑到第一次失败的原因，其中之一就是空间距离造成的沟通不便，老板最终选了温州本地一家软件公司。“选型的结果已经注定这次又要失败。他们编程的能力比我强点儿，但是对行业和我们的业务一点也不了解。通常是我给他们讲解该如何如何去做，到后来，他们也明白了，以他们的实力，这个项目实施不下去。”万杰对这次的败因看得很清楚。。

    两次失败之后，管理层的分歧越来越明显。同事们见了万杰，也纷纷打趣：“怎么还在搞ERP？怎么这么多年还没搞出来？”万杰心里有一种说不出来的疲惫和郁闷。回想起过去这几年的工作，万杰最耿耿于怀的是两次失败使神力贻误战机：“ERP失败造成的损失主要是时间、精力上的浪费。资金方面的损失倒在其次。比如第二次实施ERP，计划投入50万左右。实施失败以后，温州那个软件公司把大部分钱都退给我们了。99年，是我们企业发展最快的时候，那时对ERP的需求实际上还不是很迫切，主要是老板基于远见要上ERP。现在，业务发展已经迫切需要上ERP了，我们却还没有搞成。”

    正如万杰所说，业务发展的要求使得神力第三次站在了ERP的门槛前。万杰仍然是此次ERP项目的重要参与者。有了前面的教训垫底儿，万杰自言“心里踏实多了。”一是ERP厂商日渐成熟；一是神力从上到下对ERP已经有了一个基本了解，对于具体的实施步骤也比较清楚了，实施起来障碍会小一些。

    目前，神力已经勇敢地开始了第三次尝试。万杰笑着说：“神力集团的信息化在温州的企业中处于中等水平，谈不上先进，但我们花的精力和时间绝对是多的。也可以算是一个典型吧。”

    先行者的故事

    由于很多温州人抱着“跟随战略”，不想“为天下先”，一些先行者显得尤为可贵。正泰集团就是其中之一。在温州，正泰是数一数二的企业，它曾在民营企业500强中高居第四，正泰老总南存辉是家喻户晓的人物。因此，当2002年，正泰选中SAP的ERP时，在温州引起了不小的轰动。“正泰敢上SAP，这需要一种很大的勇气。在国内同行中，我们是第一家上SAP的。”正泰集团新闻发言人廖毅说。

    当时，有很多风言风语，说大家都是温州人，都是游击战出身，正泰搞什么ERP呀。但正泰铁了心，在实施时请来了毕博咨询。毕博与SAP，正泰拥有了ERP项目的超豪华组合。

    即便如此，在实施中仍然遇到了很多问题。“正泰是做低压电器的，产品规格特别多。一共有300多个系列、5000多个品种、两万多个规格。基础物料的派生种类更是有二十多万。因此数据整理的时候非常艰苦。”正泰企管信息部副总经理肖飓说。解决了数据整理的问题，正泰的ERP项目还要过好几道关口。比如SAP具有自己的逻辑系统，其管理思路与正泰有一定的差异。

    “尽管正泰的管理基础还比较扎实，但跟老外的那一套还是不一样。比如，我们搞销售，提倡的是灵活机动，只要不违法就行。SAP却有一套严密的流程。”廖毅刚说完，肖飓马上做了补充：“SAP在流程上控制得相当精细，如果我们完全按照这个要求配置人力、物力，多出来的成本怎么负担呢？而且，SAP对英语有很高要求，我们很难培养一支强大的维护团队，如果外聘几个熟悉SAP产品的高级顾问，每个人的年薪就要几十万，老板能不能同意？再加上SAP本身的维护成本就不低，老总的理解和支持太重要了。”

    正泰的ERP系统今年4月份正式上线，正泰总共投入了5000万资金和两年多的时间。外界对此众说纷纭，很多人认为正泰的ERP项目不成功，这么大的投入很难收回成本。肖飓淡淡地说：“起码我们的第一步已经迈出去了。我们会继续坚定地走下去。至于成功还是失败，现在评价还太早，至少还要三年才能看出来。”

    除了正泰，另一位先行者是人本集团。和其他公司不同，人本集团把信息部门独立出去，成立了独立的信息咨询服务公司，李宗安被任命为总经理。目前，该公司只承担集团内部业务。在提供服务时，要正式签约、收取费用，财务上独立核算。据李宗安介绍，人本每年在信息化方面的投入超过1000万，信息咨询服务公司的业务量足够大。

    当初成立信息咨询服务公司，人本集团的老总主要是出于三方面的考虑：首先，集团大了，需要对信息化进行统一规划、统一监控；其次，如果负责信息化工作的只是一个部门，那么其他子公司就不会把这部分工作计入成本，什么设备都要最好的。集团的信息化成本难以控制；另外，信息部的工作很难考核，部门里的人不免有惰性。经常会出现这样的情况：二楼的电脑坏了，打电话给信息部，信息部说你抱到三楼来给我看看。成立一个独立的公司，这三个问题就都解决了。

    开始时，业务部门的人都不习惯，无论信息咨询服务公司开什么价，他们都说价格太高。李宗安对他们说：“哪怕我只要10块钱，你也会觉得我要价狠。因为你根本就没意识到信息化的价值。”经过一段时间之后，公司运营走上了正轨，业务部门的人也习惯了这种“公对公”的方式。

    德力西的大广告牌，就立在正泰科技园的对面、两个企业的创业故事在温州广为流传

    正泰的办公楼

    在温州“作坊式”的企业随处可见

    细节制胜

    随着采访的深入，记者越来越感慨：每个CIO或者准CIO都是一座宝矿，有太多的经验值得分享。

    郑国超被老板“施计”请来之后，立即找老板谈了两个关键问题：一是经费问题；一是信息部在公司的地位。吉尔达鞋业原来把信息部设在营销中心底下，其地位只相当于一个科室。郑国超来了之后，信息部不仅独立了出来，而且和公司副总裁是一个级别，高于其他业务部门。同行们在羡慕郑国超的“特殊待遇”时，总忍不住加一句：“如果老总不是你朋友，你肯定会被看成要权。”郑国超不以为然：“我原来在均瑶集团的时候，信息中心设在子公司科室底下。我就去找王均瑶直接谈了，说应该有一个独立的部门负责搞信息化。问题的关键在于你是不是能说服老总，而不是你跟老总私人关系如何。”

    在郑国超看来，信息中心在企业内必须有一定的权力。“否则，我去找业务部门谈，跟他商量，杨经理你是不是应该这样做，人家说好了，我知道了。那我就没话说了。”

    在取得前提保障之后，郑国超开始一显身手了。他每天都要做一份ERP实施日报，把当天需要解决哪些问题、需要哪些人配合实施一一列出来，所有的工作看上去一目了然。每周六，还要召开ERP周会，总结上周工作出现了哪些问题，安排下一周的工作。

    遇到业务部门的人不配合，郑国超不会和他反复纠缠，他选择的做法是把问题和错误写出来，交给该部门的主管，由他去跟下属协调解决。这样即节省了时间，又减少了和业务部门之间的冲突。

    另外，郑国超在实际工作中还有很多小窍门。公司现在正在做鞋业ERP，编码是个大问题。很多人反映编码记不住，或者查起来太麻烦。郑国超根据自己的酒店管理经验，利用拼音给每个编码加上了“助记码”。他举了个例子，如果要查找索尼爱立信手机，就可以按照SNALX(索尼爱立信的拼音简写)找到，而无须背过索尼爱立信在系统中的编码。

    “ERP实施要顺从民意，尽量减少业务部门的工作量。只要业务部门提出来的要求不危及软件的关键功能，我们就要想办法满足，比如加几个快捷键或者助记码。”郑国超说。

    前不久，郑国超向老总提交了一份关于吉尔达信息化工作的5年计划，其中有一项是财务软件。老总不解地问：“咱们不是已经有财务软件了吗？不用再买了。”郑国超就详细列了十个理由，其中包括应该能够对分公司的应收账、欠款，时时查询、监督。老总看了，说“我再去研究研究。”没过两天，老总给郑国超打电话：“国超，你上次说的财务软件那个资料弄好了吗？我们要赶紧上！”

    王甲佳来温州时间不长，为了尽快熟悉东经公司的业务，王甲佳采取了一个最简单、最有效的方式——请人吃饭，不仅请各部门经理吃饭，还深入车间，请一线工人吃饭。有同事打趣说：“平均下来，王甲佳一顿饭能搞定三个班组长。”凭着这种钻研精神，王甲佳接连给老总提了好几个方案，比如怎样利用信息化系统解决公司交货延迟问题，都得到了老总的认可，将很快实施。

    法派集团信息中心主任胡会华话说得很实在：“企业信息化搞得好不好，信息中心负责人的作用很重要。我很佩服美特斯邦威的信息主管，他能说服老总投这么多钱搞信息化。”为了加强同行之间的交流，互相取长补短，胡会华在QQ上组建了“温州职业IT信息主管联盟”，目前已经有七十多位同行参加。

    庄吉集团信息中心主任肖风华喜欢稳扎稳打，他信奉的是“有多大需求做多大事”。1996年，庄吉请了一个浙江大学的教授帮忙做了一份企业信息化规划，直到现在，每一步都是按照规划去做，这让肖风华心里特别踏实。

    温州市冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市企业信息化示范单位，其信息中心经理林坚欣喜地告诉记者：“今年，我们对ERP销售模块进行了二次开发，目前从销售到计划、物流、车间、成本核算，ERP已经在我们的业务流程中全线贯通。在制造业里，我们的系统已经是相当完善的了。今年，我们请了北大老师来讲座，实施文档、信息化计划、信息化规划都建立起来了，一切都在走向正轨。”

    人才缺失之痛

    在采访中，几乎所有的采访对象都提到了制约温州企业信息化的一大原因——人才缺失。正泰集团的肖飓向记者诉苦：“听说，北京的企业招聘一个职位，经常会有十几个甚至几十个人来应聘。而温州就不同了。正泰招聘，回应的人并不多。有些对正泰的企业环境、薪水很满意，但一听是在温州，就立马不来了。要是他们知道正泰是在温州下面的一个县城，估计就更不会搭腔了。”

    人本集团的李宗安说：“温州的工资水平不高，生活成本却不低，很多人才只能是温州的过客。我们贴出广告去招人，不是根本招不来人，就是来几个大学毕业生，要想招个有工作经验的太难了！即使是大学毕业生，也只是把温州当作一个跳板，在这里工作几年，有经验了就跳到上海、北京等大城市去。”

    根据有关机构的统计数据，温州既懂信息技术，又懂现代企业管理的复合型人才有奇缺，平均每个企业不到1个。

    等待“井喷”

    “我感觉温州企业信息化要想往前迈一大步，还需要两三年的时间。这就好比在信息化过程有一堵墙立在那里，经过一段时间，墙会突然坍塌，信息化能一下子来个飞跃。”林亦俊告诉记者。

    在他看来，企业信息化的动机来自两方面，一是企业自身规模扩张的需要，一是来自全球化的压力。比如上游厂商要求随时看到订单走到哪个环节了、库存还有多少，那么下游企业就必须上信息化系统。内在动力加上外在压力，目前温州企业信息化的局面不错。但是基于温州中小企业“走一步，看一步”的特点，真正的井喷还要等待时日。

    来自用友和金蝶温州分公司的数据，证明了温州中小企业信息化的良好势头。夏玉明告诉记者，虽然温州分公司业绩的绝对数额不高，但增长很快。以KIS系列产品为例，去年温州市场总共才卖出去100套左右，今年上半年就售出了500多套。用友温州分公司销售总监喻强交出的业绩也不错，今年上半年销售额同比增长150%。用友推出的沙盘实战模拟受到了用户的好评，本来计划每月搞一场，结果今年7、8月份，一连搞了四场。人本集团的李宗安参加过之后，对沙盘实战模拟赞不绝口。

    “用友和金蝶的业绩上升也跟他们的思路调整有关。”林亦俊认为，温州中小企业讲究短、平、快，一投入就要见效益，因此很难说服他们把大笔资金投到信息化上。“用友、金蝶推广ERP，应该把重点放到年销售额在3亿以上的中大型企业中，小企业上一些局部模块就够用了。现在看来，用友和金蝶已经比较务实了。”

    链接

    温州市辖3区2市6县，陆地面积11784平方公里，海域面积11000平方公里，总人口750万。

    温州人在改革开放中创造了许多全国第一；第一个实行金融利率改革，第一个制定私营企业条例，第一个建立股份合作制企业，第一个实行国有土地有偿转让等。

    2002年，温州的工业总产值增加到2274亿元，并且获得了“中国鞋都”、“中国合成革之都”、“中国包装城”、“中国眼镜城”、“中国金属外壳打火机生产基地”、“中国剃须刀生产基地”等20来个“国”字号产业的称号。在中国大陆最具竞争力的47个城市中，温州的综合竞争力排名第15位，同省的宁波排在了第8，杭州排在第9。

    近年来，温州的增长速度开始表现出相对落后的态势。特别是2003年上半年，温州的GDP同比增长13.1，尽管远高于全国的增长速度，但在全面高增长的浙江省却落到了倒数第2的位置。

    另外，温州的生活费用在浙江已经属于最高的城市之一，如住宅价格据国家统计局温州市社会经济调查队调查2002年1～9月份一直维持在每平方米5000元左右，为浙江最高水平，比杭州高出800元，比宁波高1800元左右。