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[供应]杭州博思咨询BoThink告诉你绩效管理中的角色定位

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产品产地：驻场甲方+博思咨询办公结合
产品品牌：杭州博思咨询BoThink
包装规格：培训+研讨+落地式辅导
产品数量：12
计量单位：项
产品单价：166666
更新日期：2019-09-28 14:05:44
有效期至：2020-09-27
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杭州博思咨询BoThink告诉你绩效管理中的角色定位详细信息

杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年，经过多年的实战磨练，已成为浙江为数不多具有自己成熟的运作模式、自己的方法论和工具体系的管理咨询公司。长期以来为浙江、江苏的企业，特别是众多的民营企业提供专业化的管理咨询服务。

杭州博思企业管理咨询有限公司立足于江浙大地，确立了以战略咨询为引领，组织、流程改造为基础，人力资源（选、育、用、留）为核心，文化管理为价值导向的咨询体系框架。数年来，持续一贯地在这些领域内播种、耕耘，也结出了丰硕果实，并为多家企业提供了管理咨询服务，形成了丰富的实证案例，包括数以百计的股权激励，战略、组织、流程、绩效、薪酬、企业文化案例。

我们客户包括大型央企如中国兵器装备集团（2016年，《财富》世界500强排行榜，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元，所有者权益869.7亿元，位列中国企业500强第169位、中国企业效益200佳第52位）；大型外资企业如康宝莱（纽约证券交易所上市公司，股票代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团下属专营品牌服装的连锁零售品牌WE；数十家民企五百强企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司如三变科技（股票代码002112），思美传媒（股票代码002712）、宁波精达股份（股票代码603088）、浙江华友钴业（股票代码603799）及数百家中小企业。

杭州博思咨询BoThink告诉你绩效管理中的角色定位

一、绩效管理的第一责任人是总经理。

绩效工作的系统性和全局性，决定了总经理及各位高管不可能置身于绩效管理工作之外，总经理在绩效管理工作中的角色可以简单归纳如下：

1、总经理是绩效管理工作的发起人和发动机：既然绩效管理是为了实现公司的目标，总经理理所当然是绩效管理工作的发起者。总经理应该在公司所有场合充当好公司绩效管理的拉拉队长，为绩效管理体系提供源源不断的推动力。

2、总经理是绩效管理组织保障第一责任人：没有组织保障的绩效管理是不可能成功的，总经理应该是公司绩效管理推进组织的第一负责人，给绩效管理工作赋予权威性。

3、总经理是公司战略绩效管理计划的制定者：总经理必须亲自带领公司绩效管理计划的制定，这项工作没有任何人可以替代。

4、总经理是公司中高层干部绩效辅导和评价者：总经理还应该是绩效管理工作的亲自参与者，要负责对直接下属进行绩效辅导和评价，并进行激励与反馈。

5、总经理是员工绩效反馈和激励的坚定支持者：总经理应该带头树立公司公平、公正的绩效文化，保障激励和绩效反馈工作的切实落地，保证体系推行不流于形式。

二、人力资源部是绩效管理工作的职能部门。

传统意义上，因为人力资源部工作的特点，将绩效管理的工作推给了人力资源部。当然，绩效管理工作的推进者也可以不是人力资源部，有的公司成立了专门部门去进行管理。人力资源部在绩效管理工作中的角色包括： 1、人力资源部是绩效管理体系的建设者。

2、人力资源部是绩效管理咨询顾问：人力资源部作为企业中绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而不是球员。

3、人力资源部是绩效管理体系运行的推行者和督导者。 4、人力资源部是绩效反馈和激励的合作者。

三、中层经理是公司绩效管理的主角。

各级中层经理处在公司高管和普通员工之间，起到承上启下的作用。中层经理是企业的腰，是企业经营和管理活动的核心力量，企业是否拥有强有力的中层干部，决定了企业是否拥有强有力的执行力。在绩效管理中，中层经理担任着极其重要的角色，关乎成败。 1、作为公司层面的绩效管理，各层经理是公司绩效计划的参与制定者

2、各层经理是公司绩效计划的执行者，要将公司绩效计划层层分解，落实到具体责任人。

3、作为部门的绩效管理，各层经理要在日常工作中担任了绩效管理工作的所有核心工作，这些工作包括：员工绩效计划制定、考核标准及考评价方法设计、与下属进行绩效沟通、对下属进行绩效辅导、对下属进行绩效评价、对下属进行绩效反馈和激励等。

所以说，中层经理是公司绩效管理的主角，离开了中层经理的积极参与和胜任，公司的绩效管理工作一定会失败。

四、员工在绩效管理工作中是绩效管理工作的主体，而绝对不仅是被检查和评价的地位。

1、员工是绩效计划的制定参与者：员工在工作目标的制定中应该积极参与，发表自己的看法和意见。

2、员工是绩效计划的执行者，是工作的主要承担人。

3、员工是绩效沟通工作的积极参与者，员工应该积极主动地与上级保持沟通，保证工作目标的完成。

4、员工是绩效改善和创新的主体：员工的一切工作和创新的原动力。

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