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凝聚利企业经营管理模式
销售与技术就是企业生存与发展的两条腿：企业如果生产出的产品销售不出去企业就无法生存，所以销售是“老板的命” 但是如果企业没有技术创新与研发能力，就会被市场或竞争对手所淘汰，所以技术是“企业的心脏”。您能否在市场竞争激烈的今天将企业做强、做大、做长，完全由您企业的销售能力、技术与研发水平决定！
超速提高技术研发与全员创新能力的动车组
如果您的企业只想过把瘾就死，那么企业的技术研发与全员技术创新就可以抛在一边；如果您想快速的超越你的竞争对手及同行，那您就必须掌握快速提升技术研发能力与全员技术水平的机制与模式，否则就会逐步的被同行推出的新产品、新工艺所淘汰，最终退出市场舞台。
为什么华为每年申请1700多项专利，成为中国最赚钱的民营企业？为什么海尔将创新作为企业的核心，成为世界白色家电之首？因为他们认为技术研发是企业发展的核心动力；他们认为提高全员技术水平、技术能力是保证企业质量、交期、产量的基础，是降低费用、保障安全的核心。而大多数企业家认为技术研发是大企业、高科技企业的事情，或者企业根本没有技术研发团队，或者由于企业位置偏僻根本招不到技术人才；更严重的问题是企业老板认为员工流动性大，培训全员技术创新能力及提高全员技术操作能力太浪费时间、精力与费用，殊不知企业的产量、质量、成本、费用、交期、安全、创新等全部是由他们决定。
由此可见，提高企业技术研发能力，提高全员技术创新能力与技术操作能力是企业生存与发展的原始核动力。如果您的企业想要打好技术这张牌，就必须解决以下问题：
一、市场很大，销售人员拿来订单，但技术部不会做或生产部门做不了，眼睁睁看着大量订单流失。
对于订单式生产企业来说，市场订单再多，但技术部设计不出图纸或制定不出加工工艺，那么再大的市场、再高的利润都是你竞争对手的；其次就是订单与技术部的方案都很好，但没有生产上熟练的技术人员去操作执行，导致不断的工艺变更、效率低下、质量事故频发、交期延误等，本来赚钱的订单变成了赔钱赚吆喝的结果。究其根源，就是企业整体的技术实力太过薄弱。
所以企业技术水平的高低不仅是技术研发部几个人的问题，更是全员的问题。要想解决此问题，只有在企业的技术研发部门及生产线植入比、学、赶、帮、超机制，让所有人都进行技术竞赛、技术比拼，达到全员进行技术研发与创新，从而超速提升企业整体的技术能力与实力，那么行业内的任何订单我们都能设计与生产，这样才能不断提高企业的利润空间与市场地位。
二、全员的技术操作水平参差不齐，有能力的技术人员留不住，无能力的技术人员干不好。
在企业中往往某几个技术工人的工资是全员中最高的，有时比班长、主任、部长、甚至总经理的工资还要高，那么这个技术工人的技术水平绝对是最好的，技术操作绝对是最熟练的，但为什么大多数的操作工人都不行呢？原因就是企业操作工的技术水平参差不齐，造成了大量的成本浪费与质量事故，所以企业必须将技术水平高的工人的技术提炼出来，落实到文本上，成为全员共同学习与进步的范本，让所有人在最高的技术水平上去创新、提高，并按照此标准进行考核，企业全体人员的技术水平就会立刻成倍提高。
另外，有的企业成为了技术人员的试验场，从学徒工经过几个月或者几年培养成了技术能手，但由于对技术人员的激励与考核体系不健全，使有能力的技术人员频繁跳槽，这才是企业及企业家最大的悲哀！
三、不知如何快速打造出技术研发团队，彻底提高技术水平与研发能力。
企业技术研发能力的提升只有三条路：一是走出去、二是请进来、三是自己开发，但如果只依赖前两条路，而忽略内部技术人才的提升与选拔，那么就应正了“骑马找马”的滑稽现象。所以必须通过一种行之有效的机制与模式激发技术研发人员的潜能，让所有技术人员都成为研发与创新的高手。
企业的技术部绝不是“能工巧匠”的集合，因为让他们去执行与落实还可以，但让他们去做技术研发与革新比登天还难，即使能够进行，时间成本、机会成本及试产成本也都太昂贵了。
四、快速复制核心技术人才，破解核心技术人员倒炒老板“鱿鱼”的密码。
很多企业地处偏僻，聘请核心技术人才难上加难，好不容易聘请到一个核心技术人才，高薪不说，还要每天像神仙一样供奉着，核心技术人才一旦跳槽，企业极有可能陷入技术塌陷之中。更有甚者，企业核心技术掌握在少数几个核心人员手中，他们总认为“教会徒弟”就会“饿死师傅”，不肯将技术传授给其他人，殊不知技术只有在交流、比拼、研讨中才能提升。那么如何充分挖掘核心技术人才脑中的智慧、如何快速复制企业技术人才是老板的当务之急。
综上所述，企业要想解决以上四方面技术问题，必须快速制造出自己的技术团队与研发团队，在企业中形成产、销、研一体化生产经营与管理模式，真正解决企业的技术与研发难题。
销售体系落地与制造销售精英的导航系统
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