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5.公司高层主管(所有经理级)未能投入关心:

                                TS16949:2009并非单纯的质量管理体系，事实上应该说是管理体系的推动，从流程模式(过程模氏)与衡量指标的推动，可看出相当于公司流程重组与目标管理的推动，如此重大的要求，若高层管理者与所有经理人不能关心与支持，绝对不可能成功.过去ISO9000或QS9000  时指派QA  经理负责，各部门各指派一位中层人员来推动，部门经理与总经理直到审核前再了解状况的做法完全不够.

6.验证范围必须要能追溯至汽车厂的供应炼一环，而非维修或售后市场，若否，根本不能勉强做TS16949  之验证评审.这一点应该是顾问公司或验证公司的业务必须要说明的，但毕竟业务行为常常会模糊化，结过果会造成不能结案.特别是像有些公司，主要的客户与大部份的业务量都非汽车厂，这一方面的沟通会更加复杂，务必要在一开始时公司&顾问师&验证公司三方会商，否则会造成即使TS16949  的推动很顺利且做得不错，但依然不能评审.与验证公司验证部门事先沟通这一点，一定要在事先做.

7.        旧关观念的突破，我们的经验是，完全空白的公司其实比较好辅导，反而有些公司已有质量体系结果很难推动，因为过去体系推动时做假，或不落实.事实上TS16949  就条款与手册的角度而言与QS9000  变化不大，变化大的是审核方式，  除非验证公司甘冒被注消停权之风险，否则，不落实的做法必然失败.

9.原QS9000  五大册之要求未落实(APQP，MSA，SPC，FMEA，PPAP)，  大部分的上课只能增加知识，并不代表能做正确.上课必须结合可操作性，特别是MSA  已改为第三版，以线性与计数型量具分析为例，即始了解，事实上很难手工计算操作，  若无计算机辅助，机乎肯定算不出，遗憾的是绝大部份的顾问公司即使可提供R&R  第三版的电子表格，线性与计数型量具分析，确无法提供(本公司已完成包含APQP  MSA  SPC  之程序)

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