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　　对于以上的功能进行分析，根据市场总容量、发展趋势以及该领域竞争对手的状况，确定目标份额，而决定该部分的局部规模。规模设定中应该注意两方面的问题：第一是要充分了解社会经济发展的大趋势，地区、全国乃至世界经济发展的预测，国际贸易特别是和深圳地区有关的国际贸易发展状况。因为我们所讨论的项目不是短期行为，预测范围必须包含中、长期内容。第二是要充分了解竞争对手的状况，它们目前的生产能力、占有市场份额、经营特点、发展规划等。因为市场总容量是相对固定的，不能正确地分析竞争形势就不能正确地估计出自身能占有的市场份额。

　　以上预测如果发生大的偏差，将导致设计规模过大或过小。当然，我们不希望由于估计偏低，发生失去市场机遇或是不能产生规模效益的问题；也不应由于估计偏高而造成多余投资，从而使企业效率低下，运营困难。

　　在对各功能项进行逐个分析的基础上，再突出重点。统一协调，对物流中心的总体规模进行决策。

　　东莞到北京物流公司规模设计和实施步骤没有必然的关系，可以一步到位，也可以分步实施，这要根据资金、市场等具体条件决定。

      作为配送中心规模确定的前提，需要建立各种数据资料，商品数据和区域空间数据资料是最基本的两个指标。

　　配送中心建立的物量指标。物量指标是指在商品的保管或装卸等作业过程中，在重量、高度等条件的限制下所能够进行作业的单位量。首先要决定配送的服务率，再决定出商品管理的等级、商品基础数据和保管必要量，然后按商品不同的尺寸、形状等计算出处理的个数。

　　配送服务率的确定要点如下：A类是顾客订货即时配送的商品，零售店的有货率为100%；B类是即使零售店没有，配送中心库存所对应的商品可以在半天内到货的概率达到90%至95%配送服务率的商品；C类是在零售店没有货的场合，工厂库存或生产中所对应的商品，能够达到80%至90%随时到货的商品。

　　此外，也有以补充时间作为A、B、C类的区分形式。A类商品是每天补充、B类商品是周三回、C类商品是周一回等的间隔进行配送。这种重要度的区分大多以商品的销售实绩来判断，新商品的促销或销售战略方面的重要商品是划入数量少的A类中。

　　确定商品管理的等级。全部商品用同一水准进行管理是没有意义的。如何选定必要的商品以A级方式管理，是由配送中心的重要性所决定的。

　　畅销商品能够从POS系统日常的销售额得到，可以从单品利润管理系统进行利润率信息的收集。重要机能商品是对社会性和安全性有影响的商品，战略商品是体现与同行业其他企业的差别化。从商品构成看，成为主力的商品是由各种各样商品的重要度所决定的。新商品是通过商品特性和商品生命周期的信息来选取的具有高成长性的商品。通常商品等级的构成比率是A类占全部商品的20%、B类占全部商品的30%、剩余为C类是50%。但是，分级的商品不是确定之后就一成不变的，根据市场的动向、企业战略、商品构成、新产品状况，A级商品每三个月进行调整，从A到B、然后从B到A的替换作业是不可缺少的。