深圳市恒烽达模特衣架制品厂

2014年中报EPS为0.49元，同比下滑34.8%，业绩低于预期。公司2014年上半年营业收入6.17亿元，同比下滑9.7%，归属于上市公司股东的净利润为9718万元，同比下滑34.8%，扣非净利润为5219.6万元，同比下滑64.1%，EPS为0.49元。其中，二季度营业收入2.83亿元，同比下滑9.9%，归属于上市公司股东的净利润为3538万元，同比下滑44%，EPS为0.18元。分渠道来看，2014H1直营渠道收入同比下滑了10.3%，加盟渠道收入同比下滑了7.8%。公司中报中披露预计1—9月份净利润变化范围为下降30%至下降60%。

　　公司上半年毛利率维持稳定，费用压力进一步加大，资产质量较为稳健。公司上半年整体毛利率与去年同期维持相当水平为62.1%。公司费用压力进一步加大，销售费用率提升了8.2个百分点至30.4%，其中营销管理人员成本同比增长16%和商场费用同比增长41.3%。应收账款较年初略增1200万元至1.27亿元，存货进一步得到控制，减少了6000万元至5.22亿元，经营活动净现金流量大幅提升5100万元，公司资产质量较为稳健。

　　高端女装销售依旧承压，渠道稳步调整、谨慎扩张，提高门店精细化管理推进多品牌共同发展。上半年公司高端女装品牌朗姿和卓可销售下滑较大，收入同比下滑10%和23%，高端女装销售承压。渠道方面，公司关闭经营不良的老店的同时稳步增加新店，目前拥有307家直营店，上半年净增26家直营店，其中:朗姿增加5家，第五季新增2家，莱茵减少12家，卓可减少7家，玛丽减少14家 目前拥有240家经销店，上半年净增15家，其中:朗姿增加12家，莱茵增加1家，玛丽新增2家。未来公司将实施多品牌共同发展战略，加大对莱茵、卓可、玛丽等品牌投入，提高门店精细化管理水平，缩小子品牌与朗姿的收入(收入占比61%)差距，推进多个品牌共同发展。

　　高端服饰消费压力较大，未来公司坚持渠道谨慎扩张，门店精细化管理，期待公司运营调整带动内生增长，目前经营拐点仍需等待，维持增持评级。我们维持14/15/16年EPS为1.05/1.12/1.19元，对应PE为22.3/20.8/19.6倍，维持增持评级。
多元、快速、巨量是互联网消费者的需求，这考验着线上品牌的线下组织能力，传统供应链上的每个环节上几乎都倒下过一大批互联网企业，甚至一些曾经势头猛进的互联网品牌也夭折在了混乱的线下管理体制中，不过，也有品牌脱颖而出，不仅成功应对了考验，还开创了新的管理模式。

　　韩都衣舍(以下简称“韩都”)就是这样一个品牌，它的创始人赵迎光化繁为简的成功把权责统一的难题降解到了“三人小组”这个最小的业务单元上，通过推动每一个小齿轮的运作，提高了整个供应链的良性运转。在良性运行体制下，韩都的销售业绩屡屡刷新各大电商网站的销售纪录，也因此被称为“最牛互联网快时尚品牌”。

　　现在，韩都已经有了一个由257个小组组成强大的“军团”，赵迎光带着他的“军团”在互联网沙场上开疆拓土，创建下一个庞大的品牌“帝国”，现在这个“帝国”已经拥有了13个子品牌，可预见的未来，还会有第14个、15个、16个……

　　如何经营一家联网品牌，记者对话韩都创始人赵迎光，他说：“做互联网企业“把品牌营销做好，才会有销量，有了销量就会自建供应链。”

　　核心竞争力是“单品全程运营体系”

　　网站的浏览量是实体店不敢想象的，韩都的流量多年来稳居天猫[微博]商城第一位，被称为流量之王。7月，韩都旗舰店PC端日均访客数超过63万，日均浏览量超过132万。移动端日均访客数超过28万，日均浏览量超过170万。

　　但也正因为常年维持如此之高的流量，为韩都的设计、产品、周期、供应等每一个环节都提出了更高的要求，韩都是如何应对的?

　　赵迎光向记者表示，基于互联网的特点，韩都独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，而这也是韩都的核心竞争力。

　　所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、选款、生产、拍摄、销售、促销、等整个生命周期都以“产品小组”为核心，产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定。

　　目前，韩都有257个产品小组，每个产品小组由2~3名成员组成。

　　与“单品运营体系”相互支撑、彼此相呼应的规则，被赵迎光称为“快速反应的柔性供应链体系”，是指营销企划、产品企划和生产企划相互配合，给产品小组提供全方位的决策依据，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。

　　“多款少量，以销定产”的供应链，帮韩都建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势。目前，韩都的供应商有240多家，商品的最小起订量为100件，从下单到交货，平均周期20天，每年生产销售的款式超过3万款，其中返单比例达到40%以上，库存周转率和当季售罄率在逐年上升。

　　韩都成功把权责统一的难题降解到了“三人小组”这个最小的业务单元上，得以让这个集团品牌高速且稳健的运行。

　　而对于服装企业来说，库存这件事情向来不能小觑，它会直接干扰资金周转、新品设计供应、宣传拓展等方面的工作，曾经有不少服装品牌就是死在了库存积压上，但“单品运营体系”和“柔性供应链”一举两得帮赵迎光解决了这件事情。

　　“在互联网时代，不仅品牌要人格化，产品也要有人格化特质在里面。”赵迎光表示：“我对这些小组没有太多的限制，每个小组用自己喜欢的产品和自己喜欢的文案直接跟目标消费者沟通，设定合理的价格，不断进行调整，可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择，消费者就会感受到这个品牌背后一种无形的气场让他感到很舒服。”

　　以品牌集群的模式发展

　　在“单品全程运营体系”下，每个小组都会成为了公共平台上的“自主经营体”，直面从中遇到的各种问题，而这帮助韩都培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人才，为集团多品牌战略做好准备。

　　多品牌是韩都的长远发展战略，赵迎光并不简单的把韩都定位为一家服装企业品牌，他要把韩都做成一个互联网时尚品牌孵化平台，最后形成一个含有韩风系、欧美系、东方系品牌群的互联网品牌集团。他说：“互联网企业，一定要以品牌集群的模式发展。”

　　目前，韩都已经是一家拥有了风格迥异、定位清晰的女装、男装、童装、妈妈装等 13个子品牌，第14个品牌也在胎动之中。

　　赵迎光的这一战略也已经显现出了优势，东方复古风品牌素缕加入韩都后，经过两年的整合与重塑，成为了“天猫原创第一品牌”。

　　赵迎光介绍，韩都的品牌最终由两类品牌构成，一类是围绕主品牌定位为“韩风快时尚”的细分品牌群。一类是以原创设计为主的更加细分的品牌群。这些品牌，一些来自于企业内部小组的成熟与孵化，一些来自于并购。

　　为了推动这一战略，赵迎光的目光不仅仅只停留在互联网上，他在大学生这一新生力量里寻找潜力，韩都同山东工艺美院等专业院校建立了长期的合作关系，冠名支持了“第七届齐鲁大学生服装设计大赛”，不遗余力挖掘品牌、培育品牌、选拔人才。

　　为了保证越来越庞大的品牌“帝国”良性运营，赵迎光将“单品全程运营体系”的方式成功复制到了每个细分品牌。

　　比如韩都旗下有一个将目标客户定位于16~25岁年轻女孩群体的子品牌，“产品小组”成员选择的都是刚刚毕业的大学生。

　　互联网品牌第一靠营销

　　酒香不怕巷子深?这在互联网时代并不成立，品牌要是不会吆喝，一定会被淹没在每天数以亿计的信息中。

　　虽然赵迎光把供应链看做是韩都的比较优势，但是他同时也很清楚的认识到：“其实一个互联网品牌供应链是基础的，但是不是最重要的。如果要做一个互联网品牌，营销是第一位的。”在他看来，互联网企业的生存之本一定是营销：“把品牌营销做好，才会有销量，有了销量就会自建供应链。”

　　1995年，山东大学韩语系毕业的赵迎光进入一家外贸公司工作，2年后成为山东国际经济技术合作公司驻韩国支社代表。他在韩国一工作就是10年。这10年间，恰逢韩国互联网高速发展，电子商务不断成熟，这也不断敲击着赵迎光的创业冲动。

　　一次偶然的机会，赵迎光参观到韩国一家名叫YSP的经营服装的电子商务公司，交流时，YSP公司的朱春燮社长分享了三条经验：一是要做品牌，二是从休闲女装切入，三是要定位“快时尚”。

　　这三条，后来成为韩都起步的关键，也是赵迎光坚持至今信奉的教条，2008年，韩都成立了。