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[供应]新产品招代理，招全国总代理
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- 更新日期：2016-11-12 13:55:15
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新产品招代理，招全国总代理
详细信息
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我们在毫不知情的情况下就经历了这样重大的改变，这个重大的改变对我们的影响是什么?我在9月份拿到的3份Term
sheet一个月以后纷纷失效，这个失效是投资人毁约、直接放弃，乃至到最后一份Term
sheet我们还收到了一笔违约金，虽然协议上没有这样的约定，但是投资人还是给了我们一些补偿，因为前期做了尽调的准备等。
前三四年的时间我们被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了。在那之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。
那个时刻市场的竞争却没有停歇，毕竟有40、50家企业。PPTV是2004年创办的，土豆2005年创办，优酷2006年创办。我们比同行创办的早，所以早期用户成长比它们快，B轮融资也基本领先了半年时间，2007年中完成。看似同行比我们慢，结果却成了它们的优势。融一轮资平均准备的时间是一年半到两年，我们当时必须在下半年尽快融资，竞争对手刚刚在上半年融完资进入成长期，资金储备比我们充足得多。那时候竞争很激烈，为了融资大家打口水仗。我们曾经跟PPS干了一场仗，小规模的3Q大战，在短短一个星期之内让对方流量损失20%。今天来看这都是很幼稚的行为：因为你没有任何收获，反而让用户对你不信任了。但那时候当我们受到压力、外界变化时，都不是从自己身上找原因，而是从外界找原因，觉得是竞争对手用了不屑的手段。
攀登珠峰有一条南坡一条北坡，当我们自豪的时候，别人已经登顶了。
当我们跟PPS打得如火如荼的时候，优酷土豆在迅速超越我们，原因很简单：一、资金储备相对充裕二、跨过了技术手段，给消费者解决问题。今天你能不能找到你的竞争对手是谁，这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手，其实不然。特别你是2C提供服务，消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识，还继续在那儿烧着钱对抗呢，一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么?资金储备越来越少，融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资，希望已有的投资人投资我们。
当时投资人给我们提了一个要求，能不能尽快实现公司盈亏平衡?我听到这个要求的时候一震，半年前开董事会可不是这么说的，是谁能最快最大的成长。当时每个月的营收100多万，每个月的消耗600、700万。当收到董事会的要求，我第一反应是试试看，肯定要控制成本。大家都想怎么能减成本，把市场费用、推广费用砍一砍，有所改善但没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制，当时人员成本占2/3以上，公司差不多250人。我们进行业绩淘汰，11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰，成本下降了100万，但离盈亏平衡点还很远。
到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，从2、300人砍到不到150人，高管包括我在内全部停止拿薪。
有人归纳创业公司的100种死法，一种很著名的是死亡螺旋曲线。这是指2008年的案例，两家公司齐头并进，面对市场竞争的时候，B公司比较老道，它在遇到市场重大风向点转换的时候一步控制到位，A公司控制比较缓慢，牺牲了时间，牺牲了信心。
当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，你对自己抱有疑问“公司还能不能做起来”。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸了上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
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