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主持人刚才简单的介绍了我的经历：我创业十年，从天使轮、A轮、B轮、C轮、D轮、E轮到最后卖出，差不多七轮，最多的时候股东有18家，在18个投资人之间来回盘旋。十年间，最核心的合伙人团队重构了三次，早期的创始团队建立、调整，后来又建立，再调整，每一次对自己都是非常重大的挑战。我所处的视频行业是过去十多年里互联网圈中竞争非常激烈的行业，这个行业的平均死亡率是90%，能活到A轮、B轮的公司就已经很少了。今天通过一些故事和三点建议跟各位展开分享。
一个价值1.5亿元的故事
2008年是我创业的第四年。2007年上半年我们完成了B轮融资，领投方是硅谷非常著名的投资者DFJ，它领投我们2000多万美金。那时候视频行业经过三四年的培养，进入竞争时代。一系列的资本、一系列优秀的创始人都跳入这个行业。据不完全统计，2008年上半年整个视频行业的创业网站大概有150多家，其中有4、50家都拿到至少1000万以上的融资，整个行业丢进去4、5亿美金。我们是这40、50家中的一家，虽然我们比别人做得早一点，但毫无疑问整个市场进入了一片红海。
2008年奥运会是一个很重要的时刻。我最早创业是因为自己喜欢体育赛事、喜欢看球，宿舍里没有电视机，我就开发了PPLive这款软件，做了一个风靡大学校园的应用。2008年的奥运会对我们来讲非常重要：一方面是自己创业很有成就感的时刻，另一方面对行业竞争非常重要——抓热点事件，奥运会是当年最热点的。最开始的视频行业早期流量差距不大，就20%左右。如果说谁能把奥运会的版权拿到，就有希望在两三个月不到的时间里面翻两三倍。即使奥运会结束了，预测流量也会提升50%以上，奥运会对我们来讲是胜负手。北京奥运会在今天来看也是非常具有历史性意义的时刻，这是第一次奥运会进行商业化网络版权的运作。当年要买版权，央视给我们开了一个价，差不多2000多万人民币。现在看来不高，但在那时意味着什么?是4个月的净现金流。版权最后只能一家拿到，拿到或不拿到都非常难受。
我经常讲CEO的真实决策往往是生和死之间，在“找死”和“等死”之间做选择。我们当时面对这样的选择，最后还是咬牙拿下来了，这里有自己的判断。当时情况很简单，融资要看用户规模，用户规模高估值就高。2007年我们领先于竞争对手提前半年多时间完成了融资，所以我们觉得如果能够在2008年继续保持这样的势头，会走得更好。
我们那时候也参与了很多大大小小的路演，当时投资人不像现在国内这么丰富，特别是融完A轮、B轮，准备融C轮、D轮，单个融资规模要3000、4000万美金左右，中国已经适合的投资人了，只能出海，所以2008年我们到美国去融资。在硅谷著名的沙岭街，每100米就是一大堆的VC在摆摊，那时候大家都对投资中国很有兴趣，我操着半生不熟的英语去融资，经过前期的铺垫包括投资人介绍，还是蛮顺利的，大概在一个星期就拿到三份TS。
2008年9月22日，贝尔斯登破产，再到雷曼兄弟倒闭，但9月份我们去硅谷时还没有什么感觉，那里一切正常，该谈融资、谈梦想、谈激情，还是一样，但到后面就不一样了。美国红杉老板在2008年10月6号早上给所有投资的CEO发了个邮件，转的是2000年的一封邮件(2000年是纳斯达克泡沫破灭时)说时代改变了，好时光安息吧，你们不要再充满任何的幻想，整个市场对投资的看法发生一次量的改变，这种改变不是阶段性的，可能是长时间、永久性的改变。
在毫不知情的情况下就经历了这样重大的改变，这个重大的改变对我们的影响是什么?我在9月份拿到的3份Term
sheet一个月以后纷纷失效，这个失效是投资人毁约、直接放弃，乃至到最后一份Term
sheet我们还收到了一笔违约金，虽然协议上没有这样的约定，但是投资人还是给了我们一些补偿，因为前期做了尽调的准备等。
前三四年的时间我们被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了。在那之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。
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