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百思买开业似乎给我们带来了一些新的东西---货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜,百思买员工代替了厂家促销员,宽敞的店内空间,产品关联陈列,直接的商品体验代替了促销员介绍和机模,没有吊旗和海报,没有签名售机,当然,他们也有中国特色的返券. 

  货架取代柜台,直接的商品体验,商品按品类陈列,统一的装修...所有这些形式背后的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格是否敏感,作为一名消费者,你总是不会拒绝更宽敞和轻松的购物环境,你总是不会拒绝对你即将购买商品的直接体验,作为中国消费者,如果你更习惯于接受返券,为什么不呢? 

  少一些无用功 

  特价机,返券,签名售机似乎成了国内家电连锁价格竞争的三板斧,不论是哪家的新店开业,在铺天盖地的报纸广告和DM背后似乎总是这么几招,在最初几年的轰轰烈烈之后,消费者开始审美疲劳,而零售商们似乎也开始审视这些手段的有效性,毕竟在开业的短暂辉煌背后是不仅仅是利润的损失,还有虚假广告造成的零售商信用丧失,大量的消费集中释放后店内冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了这三板斧之外,店外永无休止的厂家路演似乎也成了家电连锁竞争的必要手段。 

  在过去的两年中,我和我的同事也曾经多次和国内的家电零售商和制造商讨论过这些问题:对于零售商而言,虚实参半的特价机是否能够培养消费者对零售商的忠诚度,签名售机对于消费者的价值何在?店外的路演这种形式大于内容的促销方式对于零售商是否真正能够起到聚客的作用?在这些讨论中,对方往往希望我们能够理解这些都他们是“打击竞争对手”的必要手段,至于对消费者有什么价值似乎没有人提到过。 

  百思买开业了,面对同样的竞争对手,没有签名售机,没有厂家路演,没有1元特价机,(当然,还留了返券这个尾巴).没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门.国内的家电连锁零售商和制造商也许是时候考虑一下哪些活动在给消费者创造价值,哪些活动对供应商或零售商单方面产生了效益,而哪些活动则完全是一种习惯,减少这些已经习惯的无用功所节约的人力和物力,可以为零售商和制造商双方面创造直接的效益。 

  通过商品管理和服务延伸提升利润 

  如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题,由于直接的价格竞争,各大零售商的利润已经非常低,而现在,除了继续扩大规模,压榨供应商的利润外,零售商似乎可以考虑从商品管理中提升利润水平。 

  目前还没有哪家家电零售商如此看重这些品类:手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材. 这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有相当的面积.这些也许并不是最合适中国市场的品类,我们至少能够得到启发:合理的品类组合能够带动关联的销售,弥补直接的价格竞争带来的利润损失。 

  除了直接的物质产品,百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”,虽然现在消费者仍然没有普遍接受这种付费服务方式,可谁又能预测未来几年的情况呢?试想一下,如果在未来五年有10%的百思买顾客接受这一产品,这个产品将为百思买提升近0.5%的净利润.这对于平均利润率不足5%的国内家电连锁来说可谓意义重大。 

  从去年百思买收购五星电器之后,家电和IT零售商们都在关注百思买门店开业,单纯从百思买实现国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来看,三年之内百思买当然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额,但是,如果我们能够从另外一个方面看,百思买的经营方式即使不能为国内同行所借鉴,也可以作为一种提示.商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿.面对百思买,除了不以为然,我们似乎还能做的更多。 

百思买寻找中国模式 
  试水双品牌 

  从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。 

  从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。 

  其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。 

  山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。 

  五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在