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Loblaw已成为加拿大最大的零售商，在加拿大家喻户晓。同时，通过多业态差异化经营的作法，Loblaw已拥有多达14个品牌，覆盖了不同消费水平的人群和不同地区。
  
  1994年，沃尔玛进入加拿大，Loblaw开始面临激烈的竞争。为应对挑战，Loblaw开始推行全国扩张战略，同时从一个传统的连锁超市企业逐渐向综合性的零售商转变。为了同沃尔玛的大型超市(SUPERCENTER)竞争，LOBLAW开始发展大型超市业态，并增加了相关服务内容，例如在店内设有酒窖、干洗店、金融服务中心、健身中心、药房（后期还增加了诊所）等。
  
  在此期间，Loblaw还收购了蒙特利尔的另一家超市公司Provigo（此为加拿大历史上最大的收购案），但是由于加拿大反垄断法的规定（一家公司在当地市场份额不能超过75%），Loblaw不得不将部分店铺出售给它的竞争对手。同时，收购这家公司也为Loblaw后期的发展带来了沉重的负担。

  面临困境
  
  大规模并购并没有为Loblaw带来快速发展，而是导致其近两年发展困难。2006年该公司业绩更是出现了二十多年来最大的降幅。
  
  出现这一局面的主要原因有四个方面。首先，公司花大价钱收购的Provigo超市在魁北克省业绩不佳，给公司经营带来极大的财务压力和经营负担。其次，沃尔玛进入加拿大市场后，一直在积极扩张（2007年为300家，2008年计划新开28家），并且大力发展生鲜商品的经营，其店铺具有很强的竞争性，对Loblaw造成了很大的威胁。第三，Loblaw的竞争对手，分别排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro发展速度加快，他们不断降低商品价格、改善产品质量、发展自有品牌商品，抢走了Loblaw的部分顾客。另外，Loblaw自身在改善商品结构、经营管理上也存在一定的问题，其增加的家居商品（如电器类），销售情况很差，有媒体甚至评论说：很少见到这些商品从商店中出去。
  
  Loblaw业绩的下滑引起了投资者的不满，他们开始大量抛售其股份，导致股价出现连续较大幅度的下跌，到2007年12月21日跌至33.3加元/股，达到七年来的最低点，而一年前它的股价还超过70元。

  新的突破

  为改变颓势，2007年初，Loblaw进行了大规模的人事重组。韦斯顿家族年轻的继承人，33岁的Galen G. 韦斯顿接替父亲W.Galen韦斯顿出任Loblaw的行政主席，开始执掌公司。新的领导核心确定了3~5年的重整计划，并提出了一系列具体的改革方案，除了之前已经实施的关闭部分亏损店铺（其中重点是其所收购的Provigo超市）、进一步改善商品结构、减价出售积压存货商品以加快商品周转等手段外，还包括：裁减管理层员工，2007年初，Loblaw宣布将于未来9个月内裁减接近15%总办事处及区域管理层员工，估计总人数在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韦斯顿(Galen G. Weston)表示，“我们是以服务顾客为主的业务，我们需要精简业务运作程序。有关改变旨在确保我们能够更有效地支援公司的店铺员工。”