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董事会的荒唐和战略的摇摆深刻地改变了曾经伟大的惠普，而今只有寄希望于新任CEO惠特曼将其带离致命的风暴。

惠普两位创始人创业的车库，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之处。曾几何时，这个大名鼎鼎的车库代表了硅谷的创业精神以及IT产业的创新源泉。

但在残酷的现实竞争中，73岁的惠普正面临极大的挑战。5月底，惠普宣布一项涉及2.7万人的裁员计划，约占其员工总量的8%。此次裁员是惠普重组计划的一部分，也就此拉开新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

应该说，从1999年明星级女CEO卡莉·菲奥莉娜入主就为惠普今天的困局埋下了伏笔，在接下来的10年间，惠普拥有了3位风格迥异的CEO，同时也走上了一条“之”字形路线，战略反复、方向摇摆的惠普在本就快速迭代的IT产业中错失了很多发展的良机，曾经硅谷的象征越来越显得暮气沉沉、举步维艰。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星级的女CEO，与1999年卡莉上台颇为相似，同样面临危机：当年是互联网泡沫破灭的泥潭，而今是移动互联网的冲击。曾经卡莉在2005年做出了合并IPG(打印与成像系统集团)与PSG(个人信息系统集团)之举，随后两个部门在马克·赫德时代拆分，而惠特曼上台的第一大举措与卡莉如出一辙：再次合并两个系统集团。

如果说12年为一轮回的话，从卡莉到惠特曼上台刚好相隔12年，惠普正走在新轮回的起始点。惠普走向何方?新任CEO惠特曼将成为关键。

12年的“之”字形路线

惠普究竟是一家什么公司?今天已经很难去描述了，即使是新任CEO惠特曼也无法给出一个明确的答复。

惠普是从什么时候开始变得面目全非?这或许要归功于1999年上任的卡莉·菲奥莉娜以及随后的几任CEO。他们都在按照自己的设想改造着惠普，为惠普注入着不同的真气。

20世纪末那场冲击美国IT业的互联网泡沫其实到现在还余波未尽，至少惠普的转折点就始自那时。当时，董事会选择了来自朗讯的卡莉·菲奥莉娜出任CEO，董事会期待这位惠普60年历史里首位毫无技术背景的空降CEO能带来改变，帮助惠普打破僵局。

卡莉的确大刀阔斧地对惠普进行了改革，其中最为惊天动地的就是2002年斥资189亿美元并购康柏。在2000年欧美PC市场上占据着前3位的是康柏、戴尔和惠普，外界所能看到的此次并购最有可能产生的结果就是新惠普成为全球最大的PC公司，巩固惠普在消费级PC领域的地位。如果今天比对苹果的案例，更贴近消费者才能获得更高的品牌溢价，卡莉选择消费级产品似乎并非大错特错，然而问题的关键在于卡莉不断在PC、喷墨打印机、消费电子产品方面投入的同时，也并没有放弃企业级业务，没有重心的惠普从此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉还忽视了一个产业大背景：来自亚洲的PC与消费电子厂商正在成为美国厂商的劲敌。

卡莉极为看好的PC豪门联姻没能令惠普走上复兴之路，最为明显的表现就是：在吞并康柏的第二年，2003年在PC全球出货量上惠普竟然破天荒地输给了戴尔，更为糟糕的是进入2004年之后，不少IT公司已经渐渐恢复到互联网泡沫之前的水平，惠普的股价却毫无起色，在卡莉任期内惠普市值蒸发掉了一半。

这位曾经为朗讯全球开疆拓土的女干将不仅没有带领惠普重返荣耀，甚至在至关重要的5年里做着各种与惠普DNA极不相符的改革。卡莉希望打造一个面向客户、快速高效的惠普，因此除了收购康柏之外，卡莉还对惠普进行了组织结构调整。上任之初的2002年，卡莉将惠普众多的业务精简划分为4个集团——企业系统集团ESG、信息产品集团PSG、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS，这次结构调整也奠定了随后这10多年来惠普组织结构的雏形。在完成了对康柏的并购之后，擅长于业务拓展的卡莉又一次进行结构调整，让惠普能够更加快速响应市场需求，此次调整保留了IPG与PSG，将HPS升级为技术与服务集团TSG，增设了企业客户集团CSG。

CSG是一个在其他业务集团之上的销售集团，负责除了消费级电子产品以及PC外所有产品的销售工作。卡莉希望通过CSG作为销售的窗口，来整合惠普庞杂繁多的产品和业务。这一做法很像今天的戴尔，近年来转型IT服务的戴尔在进行结构调整后形成了以客户为导向的组织结构，拥有一个统一的客户销售接口，将所有软件、硬件以及解决方案推送给客户。但是惠普的员工数常年维持在戴尔的4倍以上，在业务方面也比戴尔要复杂的多。

事实证明，CSG不仅无法成为与客户沟通的有效窗口，反而成了横亘在其他业务集团与总部之间的阻隔。卡莉的继任者赫德上台之后就无情地将其裁撤。卡莉离开之前的最后一个举措就是提出将IPG和PSG合并，因为当时的PSG已经增速减缓营收状况不佳，而IPG却是能够为惠普贡献现金流的一块优质业务，并且在卡莉看来卖出打印机后还可以依靠****耗材获得较高的利润。这一局面似乎与今天没什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事会的坚决反对，理由是不能断送了IPG这个金牛业务。在赫德上台之后这一合并举措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不仅令自己在惠普的职业生涯黯淡收场，更为可怕的是她为惠普日后的困局埋下了诸多伏笔——收购康柏令惠普在整个IT业的快速迭代面前显得反应迟缓，不少人戏称卡莉将惠普从一家IT公司变为了一家家电公司，同时这也为惠普后面的CEO树立了每当想要转型就实施大额并购的先例。

如果说卡莉硬把惠普拽上了家电巨头的路并且一走就是5年，那么她的继任者马克·赫德则希望把惠普再重新拉回IT巨头这条路上。与卡莉不同，赫德的风格要更为平实和稳健。

事实证明，赫德在任的5年间，至少从业绩方面惠普实现了“中兴”，非常擅长成本控制的赫德入主惠普后的第一个动作就是：裁员、精简机构。这些做法似乎与当年郭士纳进入IBM后的做法相似，赫德裁掉了占员工总数约10%的员工，并且毅然决然地