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[供应]南京机电设备高级工程师证程序应该如何去代评
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  • 更新日期:2014-09-29 09:11:19
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南京机电设备高级工程师证程序应该如何去代评 详细信息

我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师,整机研发主要是测试,结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术,也合作了半年,发现台湾工程师对自己的技术很保守,我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后,我们定的策略是依靠Intel    VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持,依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。    我面临两种情况,一种是整机研发,其产品技术是我掌握之中的;另一种是主板和周边卡研发,其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题,实际上,它有一定的普遍性,象PDA,Notebook,这样的产品也是如此,可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发,怎样管理,成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。    为了确保成功,也为了满足大家跃跃欲试的心情,我们成立3个主板设计组,设计同一块主板,我们根据能获得的技术支持资源,决定做VIA MVP4    Chipset 支持100外频主板。同时,我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem    card的设计以及10/100MHz自适应16port Hub的设计,我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。    在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法,而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程,包括一些子研发流程,例如,PCB    layout流程,测试流程;也建立了非常open的技术研讨会制度;对每个产品都定了schedule,每周update一次,因为新手比较多,我特别注意了过程管理,在每一个研发阶段都会举行技术评审会。    阶段性的技术评审会,对一个由成熟工程师组成的team也许不重要,但对新手来说太重要了,我们是实质性评审,绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%,主审者占项目奖20%,责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点,特别是有不同意见时,不能达成共识时会记录在案,作为今后验证,绩效考核的依据。我还特别注意借助外力,象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check    后再做。    项目    Schedule也分解的很细,具体到什么人,做什么事,什么时间做,做得怎么样以及结果,10年前我还没有看项目管理的书,完全是靠自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧,能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。    项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况,协调各专业工程师的工作,负责供货商联系,安排做Sample,做产品会议的招集人,总的来说就是做设计以外的所有工作,让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理,研发主管或更高领导也要参加讨论的事。    各研发部长(象硬件研发部长)与项目管理怎么将职责划分清楚?我的做法是在工程师没有项目时,研发部长负责日常管理和技术培训,在工程师有项目时,负责审核工程师的工作输出,并做技术指导。    在那段日子里,大家是鼓足干劲做事,MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读,再交互讲解,schematic也经讨论确定,在PCB    layout 时我们走了弯路,我们用的软件是Power    PCB,3人一组,每人做8小时,24小时连续作业,结果因没有一个水准高的做同筹,各人思路有差距,反复较多。在几年后,我们用Allegro软件,加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配,可以做到9人布一块板,一周完成(3组分别负责布一部分,3人一组,每人做8小时,24小时连续作业,Allegro有自动拼图功能)。    经过4~5个月的努力,这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马,又推出了这样一些自己设计的产品,业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产,在MVP4主板的量产中,代工厂只能做到95%的良率,后来分析是设计余量不够,具体有两个因素,一个是元器件的“温飘”,一个是元器件制造的本身偏差,这为我们提供了一个教训。    一个好的设计师,他一定要用心做事,技术上的事是躲不过去的,今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况,明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就是讲的这个道理。    我当时对人的要求是要主动,细心

 

 

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