荣事达集成吊顶事业部

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集成吊顶第一品牌【荣事达，刘小姐，18326051813】荣事达集成吊顶，位于安徽合肥荣事达第六产业园，是一家专业从集成吊顶生产及销售的企业。荣事达集成吊顶具有资源长期供应优势，强大的资源掌控与研发能力，以及完善的全球优质材料采购系统，保障了企业可持续发展的长远目标。荣事达集成吊顶从原材料到成品，实行国际化，标准化，专业化生产。

　　集成吊顶企业在不同的发展阶段，对不同类型的集成吊顶经销商的管理方法也不同。
　　渠道为王——集成吊顶管理经销商过程中的“三段”论
　　企业要管理好经销商队伍，就必须对他们进行科学、合理地分类，并根据不同的发展阶段、不同类型的经销商制定不同的管理方法。笔者认为，集成吊顶企业对经销商进行分类，可按业绩的指标及发展潜力作为衡量，可分为三种类型：大经销商，一般占经销商总数的10%-20% 小经销商或做得不好的经销商，占经销商总数的10%-20% 其余60%-80%的经销商介于两者之间，即中间经销商。
　　不同类型的经销商，由于实力与对集成吊顶企业的贡献不同，因此企业在管理方面也要有针对性。笔者认为，企业在不同的发展阶段，对经销商的管理方法也不同。
　　管理经销商-“三段论”:
　　第一阶段，“缓大筛小育中间”。对处于发展初期的企业来讲，对经销商的管理应采用“缓大筛小育中间”的方法。既选择有潜力的小经销商，重点培育中间型经销商，放缓“催大”经销商的速度。
　　因为，集成吊顶企业在发展初期，产品设计及创新能力、生产设备、工艺技术以及对经销商的扶持力度等，还相对薄弱，这时盲目地“催大”经销商，对企业而言，弊大于利。越早“催大”，无异于拔苗助长，死得也越快。
　　第二阶段，“抓大放小促中间”。集成吊顶企业在第二个发展阶段对经销商的管理方法，应该是“抓大放小促中间”。企业在此发展阶段已经具备了一定的规模，基本完成网络布局，如经销商数量达400家以上，年总销售额达亿元以上的规模。此阶段，企业的发展处于“爬坡阶段”，对经销商的管理方法与第一阶段有所不同。对经销商的管理方法应是“抓大放小促中间”，即重点培育大经销商(如年销售额超平均水平一倍以上)，加大政策扶持力度与资源投入力度，借助大经销商的影响力巩固企业在区域市场的份额和领导者地位，从而带动经销商队伍的盈利能力和影响力。加大对中型经销商的扶持力度，促其快速成长 对小经销商的扶持力度要小于大中型经销商，将更多的资源投放在对大、中型经销商的扶持方面。
　　第三阶段，“压大砍小稳中间”。企业在发展的第三个阶段，已经完成了全国网络布局，经销商数量在1000家以上，年总销售额达到10亿元以上。这时，企业对经销商的管理方法与前两个发展阶段有很大的区别，应该“压大砍小稳中间”。
　　集成吊顶企业“渠道为王”，建设优质、完善、稳定的经销商队伍，是集成吊顶企业立足市场、实现利润最大化、做大做强的重要手段。对经销商进行有效管理，则是企业建设优质、稳定的经销商队伍的关键。对于企业而言，管理好经销商队伍就意味着能不断提高销量，多占市场份额，完成企业制定的目标，推动企业的快速、健康发展。反之，则有可能导致经销商队伍不稳定，企业制定的目标难以完成，阻碍企业的发展。
以上信息由荣事达集成吊顶加盟提供，希望对您有所帮助。

公司名称：荣事达集成吊顶事业部
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